文章来源：案例大赛第二阶段作品
作者：长虫山神奇五侠
推荐人：刘姝夷
编辑人：赵婧
一、绪论
（一）研究背景随着全球社会经济的快速成长，“大数据+制造”已经成为制造业未来的发展方向。作为智能生产管理信息系统的代表，非SAP莫属，德国的SAP系统是全球最强大的企业资源管理软件，在整个生产过程中为企业提供了最强有力的支持和保障，在企业的决策制定和运行管理上起着非常重要的作用。在企业生产过程中，该系统可以帮助企业实现资源的优化管理。SAP可以把企业内部的生产流程加载到软件中，使每个工作人员都可以通过SAP找到与职能对应的系统功能，从而提高员工工作效率，进而提高企业生产效率，这也是SAP资源管理流程化的优势之一。科学的资源管理能有效的帮助企业合理分配资源，也可以最大限度激发员工的潜能。
云南省A公司作为云南省制造业龙头企业之一，企业资源管理更加的繁杂、精细，此时就需要公司把企业管理中的各种数据集合到一个系统中，从而便于分析和管理，特别需要融合生产计划管理等方面的内容。但是SAP是一个非常庞大的系统工程，SAP所涉及的方面非常广泛，但并不完全独立，且各方面互有涉及，相互协调。A公司SAP系统的建设主要有分为5个部分：项目提出，确认需求，系统设计，系统开发和系统使用。企业通过SAP系统中各种各样的数据，来分析企业的经营状况，并提出最优的生产计划，以此来降低企业的生产成本和管理成本，提高企业的综合竞争实力。
（二）研究目的和意义我国目前的经济发展状况中最明显的一个发展特征和状态是GDP增长逐步放缓的，各行各业都面临强大的竞争环境。特别是制造企业，要想在这种猛烈的市场竞争中崭露头角、实现长期发展，就应该要选择更加恰当的企业发展路径。然而成本管理对于企业的长期发展和未来规划十分重要，形成成本优势是企业的长期的、重要的目标之一。在实际的企业管理过程中，SAP系统的应用为企业的成本管理创造并提供了极大的便利。SAP作为全球最大的企业管理软件，其作用在企业全球化的战略中极其重要，特别是在企业降低成本、企业战略、资源优化等方面都会产生较为显著的效果，并且逐渐改变企业的经营管理模式。作为大型企业，在集团业务中应该要找到适合企业特点的SAP系统，这样才能为企业创造最大的利益，发挥SAP系统最大的价值。本文针对“大数据+制造业”的特点与A公司目前成本管理的状况，结合SAP系统的实施与应用，对比使用该系统前后企业成本管理效果，得出使用SAP系统后的成本创新之处，直观反映出SAP软件在成本管理中的作用。同时基于SAP系统成本管理工作中存在的问题进行了细致的描述,并针对造成问题的原因进行了分析,最后提出了解决问题的建议。
（二）国内外文献综述SAP，systemsapplicationandproductsindataprocessing，是一种数据处理方面的系统应用与产品。其公司是成立于年的全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商，总部位于德国沃尔多夫市。据统计，全球强企业中超过80%的企业采用了该公司的应用软件。该软件能根据不同类型的企业为他们提供不同的、随着业务成长而升级的灵活性的业务管理解决方案：针对大中型企业的SAPERP，能够提供完整的系列业务解决方案；针对中小型企业，SAP提供了SAPBusinessAll-in-One、SAPBusinessByDesign、SAPBusinessOne这三款不同类型的解决方案，以便应对企业成长的不同需求。
1.国外SAP系统研究托马斯（）通过对ERP实施绩效的组织因素的影响的研究，指出了为提升企业的经营业绩，管理创新和组织结构变革都是必需的。Mabert（）的研究，调研该公司ERP实施规模组织的影响，发现不同规模企业动机实施ERP、ERP选型及实施策略等条件，对公司绩效的影响都不相同，发挥作用的程度差别很大；尼古拉斯（）的观点是，因职工需要一个从陌生到娴熟操作的过程，企业的各种业务流程也要经历一个循序渐进的过程，所以ERP系统是需要非常长的周期才可以有投资回报的。因此ERP实施需要设置短期目标，在两年内提高以完成提升运行效率的短期利益，且一般两到五年的时间较为明显，最重要的是要提高的企业经营目标和实施程序，选择和控制实施绩效模块。Su()提出经营收入、客户关系改进和管理收益应当作为系统对绩效影响的指标。经营收入主要涉及企业营运能力的提升，重点体现在降低生产成本、提高效率、创造利润。在改进客户关系层面，第一方面是在系统中有效地提高了产品生产时间，第二方面是在质量监控体系方面大大降低了产品差错率，那么则可以非常有效地提高客户满意度。在管理收益层面，系统通过对信息的实时反馈来增强企业的管理能力，节省人力资源成本，让企业管理层在做出决策时更高效、更合理、更科学。
大量外国学者对ERP实施的成功因素剖析实施了案例探讨。一般情形下，假定项目并未满足投资回报（ROI）的正式批准阶段规定的回报，则ERP实施会被看作是一个不太成功的运用，比如故障率高达60-90％。ERP实施是企业ERP、ERP软件供应商、系统集成商和咨询公司的四个方面彼此协调合作的成果，彼此团结的成功应用。韩国学者从公司的角度对ERP进行钻研，通过对34个团体的考察，探讨了ERP实施的高失败率的原由。结果证实，ERP实施的顺利关键依赖于该公司是不是进行了危机情况的ERP实施过程。美国著名的现代管理理论专家JosePhRoyMuscatello带领团队八名专家针对ERP实施完成了案例分析，并为成功实施ERP的企业讨论了若干提议。首先是得出了相应的26条假设，并且在后来归集了假设验证。从两种不同的视角，包括ERP实施顾问和参加者在进行比较研究，贡献了不一样的研究方向和研究视角，同时为进一步调查研究企业ERP实施的主要成功因素给出了强有力的理论依据。
2.国内SAP系统研究ERP管理系统是全世界使用频率最高的管理信息系统，ERP系统是现代管理思想和先进计算机技术的完美融合，并且这种结合是现代企业管理的发展趋势之一。最近几年，我国对于ERP的研究从未间断，研究ERP也成为了我国的热点问题之一。系统建模，系统的分析和实施对策，关键成功因素等各个方面在ERP的研究中均有涉及。虽然，我们已经在许多方面都取得了卓有成效的突破和创新，但是从整体来看，仍处于学习和跟踪国外研究阶段的逐步深化。
中国学者总结归纳了国内外的研究成果，对国内的实施ERP企业进行调研国内经济和国家政策环境有密切的联系，提出实施ERP的关键因素，通过案例分析和实证研究的证明。ERP专家靳耷韧（）提出了仅是做ERP的软件项目还不足，需要引进咨询顾问，实现管理变革。顾吴芳（）提出信息发展时代，ERP系统在企业管理被放到首要位置，对ERP内涵界定和阐述，并在此基础上，满足企业持续发展的需要，提出基于ERP环境的成本管理策略。张伟，潘晶晶（）ERP（EnterpriseResourceplanning，即企业资源计划系统）是现代企业管理系统之一，提升企业管理效率水平的手段和企业竞争战略的核心，结合ERP在企业项目中成功实施的因素，分析项目关键节点以及运行支持系统的建立等。
3.国内外成本管理的研究历程及现状（1）国外成本管理的研究历程及现状
战略成本管理理论最早被提出于上世纪80年代，其提出者是英国的著名学者西蒙，之后他还对此理论进行了初步的探讨。而在由美国的迈克尔·波特教授所著的《竞争优势》与《竞争战略》中，针对企业的战略成本问题其提出可用价值链来进行分析。在此基础上，美国学者杰克·桑克（）在其《战略成本管理》中对战略成本管理的方法进行了更为具体科学的研究。CharlesT.Horngren和GeorgeFoster（）提出了成本制度以及在成本计算时实行作业成本法（ABC法）可以为管理者提供更有用的成本信息。ChungChenH（）在其发表的文献中提到了目标成本，并为其定义，指出目标成本法的工作目标就是有效控制成本水平。日本研究者栗古仁（）提到在企业经营过程中存在间接成本，并指出这是多数企业在进行成本管理时都容易忽略间接成本的存在。近年来，市场环境风云变幻，企业为在不断变化的市场中得以生存并稳步发展则必须在其管理手段及技术上有所革新，企业的成本管理也需要同步于企业的革新，且必然与其发展相适应。
（2）国内成本管理的研究历程及现状
杨纪琬教授（）年提出可将成本管理分为七个环节，并可将成本核算分块讨论。随后他又指出，成本可以被分为管理与财务两大板块后再分别进行核算。这也是我国成本管理的理论基础。企业为在竞争日益加剧的市场中求得生存空间就必须在成本上具有一定优势，并且这种优势已经成为企业获取市场利益的最主要因素之一。成本管理已经上升至战略管理阶段，同时开始逐渐精细化并深入到企业经营活动的各个环节中。彭小琳（）指出企业在加强成本管理时首先应树立正确的成本管理意识。陈新胜（）指出企业要在日益激烈的市场竞争中稳步发展并不断前进就必须采取相应的措施实现其企业成本的精细化与规范化管理。秦红霞（）指出当前全球的经济格局变幻莫测，对于制造型企业而言在这种新型的经济环境下要求得生存就必须要创新成本管理方法，并力争在成本上占据竞争优势。蒋丽芹,许明月,乔艳丽（）在其文献中以V公司的T产品为例，将作业成本法应用于企业的成本管理中，并指出作业成本法对于V公司同类型的企业都具有适用性。
（四）研究方法1.访谈法本文在研究的过程中运用到了访谈法，这种方法通过与该公司的财务及相关业务人员进行交流，对不同岗位的人员进行访问和了解其工作情况，从而深入认识SAP系统成本控制功能。
二、相关基础理论
（一）成本管理相关基础理论1.成本管理的概念作为管理会计工作的重要组成部分，成本管理通过核算成本内容、分析成本构成，最后作出降低成本的决策进而达到对成本进行控制。由此可以使得企业具备足够的市场竞争力，从而得到更好地发展。更重要的一点是成本如何有效进行控制，从战略层面进行成本控制，通过降低生产周期，提高生产效率等方法在降低成本的同时提高产品质量。
2.作业成本管理（1）成本管理的组织：责任落实在作业水平上
传统的成本管理中成本的发生与管理是相分离的，而且成本的主要责任被集中在财务部门,但作业成本管理要求是将责任落实到具体的作业上。因此应当按照具体作业形成管理团队。
（2）以作业为“核心”，开展成本管理工作
企业内部往往存在多个作业链。因此，在成本管理工作中，可以通过作业为核心，对作业不同层次的分类并进行管理。对上述这三个层次的识别与管理还需要解决以下问题：
①找准“核心”作业。
企业主要工作本就是围绕核心作业展开的，核心作业既可以代表企业业务的方向，又能够将投入的专业知识转化为顾客所需要的产品或服务。
②从整体的层面来看，还需建立起核心作业链。如下图2-1所示：
图2-1
上图是一个完整的产业链，由于企业内部的核心作业链的有限性，想要在众多的作业链中“挖掘“出核心作业链则需要取决于企业的主要客户群，即为主要客户群提供的产品和服务形成的作业链。作业链的作业环节包括研究开发、设计、生产、营销、销售和顾客服务。其中，作业环节中的个别作业之间既存在着一定的联系，同时也具有不同等的重要性甚至其中的一些支撑起了整个的作业环节，更大力度地使产品增值。这些就是企业的核心作业。
③区分增值与非增值作业。
增值与否的划分依据是顾客角度。增值作业可以增加顾客价值或顾客的效用，总而言之，企业能够帮助提供顾客所期望产品的作业即为增值作业。而非增值作业一般会造成企业资源的无谓消耗，需要尽量避免以降低成本，其作业具体包括：废品清理作业、返工作业、在产品堆积作业等。
（2）实行模块化生产，缩短企业内部作业链的长度，缩短生产周期时间
顾客的消费倾向多样化、变化加速，企业要满足顾客的需求，必须使自己具有快速的反应能力，应变能力，具有刚性结构的科层企业无法面对这样的环境，组织柔性化已是不可逆转的趋势，其中最重要的是生产的柔性化。
3.战略成本管理战略成本管理简言之就是基于战略角度对企业的成本进行管理，即通过采集、运用具有战略相关性的成本信息，对成本进行控制，由此帮助企业获得真正的竞争优势。其特点主要就体现在：首先，进一步延伸成本范围，将之从企业内部的价值链延伸到外部价值链；其次，成本管理手段的丰富，对影响企业的环境因素进行分析从而得出有利的调整战略；创新企业的成本分析模式，充分利用各种成本信息，全面了解企业的成本结构，借此对战略管理提供有用的决策。这些与传统的成本管理都有着很大的区别。
4.全面预算管理企业计划需要全方位、全过程地进行预算管理。预算是企业各部门制定的在未来期间经营活动中会发生的各种指标在数量上的计划。即结合财务数据和统计表格所确定的企业经营目标或计划。预算有助于企业管理者进行计划及其控制并根据变化及时采取措施并纠正。通过对企业各部门的财务信息及非财务信息进行计划、控制和总结有效提高管理效力及管理层次。完整的预算管理是从预测风险到制定对策再到实施对策。而企业对市场风险的预测就是这一过程的前提。即便风险不确定性非常高，但对市场情况进行风险预测并制定相应的策略对风险进行有效规避对每个企业而言都是十分必要的。
（二）SAP与企业成本的关系SAP系统成本管理的内容主要包括：产品成本的计划、实际成本的核算和成本对象的控制。
1.产品成本计划SAP系统通常被划分成五个计划层次，如下表：
表2-1
经营规划
销售与运作计划(SOP)
资源需求计划
主生产计划(MPS)及粗能力计划(RCCP)
物料需求计划(MRP)
能力需求计划(capacityrequirementsplanning，CRP)
车间作业计划
采购作业计划
经营规划是企业的“全局”目标，需要从策略和目标两方面着手，对企业在未来一定时间内的发展方向作出规划。主要包括三方面：产品方面要着力其开发的方向，还有其预期的市场占有率；市场方面则需要考虑企业的营业额、利润等；最后就是企业盈利方面，要考虑营业收入利税率、成本费用利润率和资本金利润率等，管理方面的队伍建设和员工培训等。作为其它计划层次的依据，将其细分为另外几个方面的计划。
销售与运作计划(salesandoperationsplanning，SOP)是SAP系统的第二个计划层次。SOP是进行主生产计划编制的主要依据。通过制定一个合适的月生产率使得生产稳定地进行的同时合理利用企业资源不至于造成大规模浪费。除此之外，SOP还可以严格控制那些依据库存情况灵活生产的产品和部分因按订单生产而延误进度的产品。而和SOP同时进行的还有资源需求计划。其中，此计划中的资源指的是关键资源，例如：关键原材料、关键作业中心中的资金流、人工等，然后计划则根据每一系列产品所消耗的关键资源综合平均指标来计算。当按时段平衡了需求和供应后的生产计划，信息才会被输入到第三层主生产计划中。
MPS是SAP五层计划体系中的第三层，事实上此层次更像是对企业SOP的进一步细化。它将上层的一系列产品或者产品组的生产计划转化为具体的产品计划。MPS的主体一般是产成品，并按照产品品种及其型号进行。当MPS初稿计算及编制完成后，就通过RCCP检验其可行性进行，然后适当做出调整。此处判断可行性的标准正是把上一层计划中的生产计划（即生产负荷）转为对工作中心的生产能力需求。如果生产能力大于或等于生产负荷，则判断为MPS可行，否则为MPS不可行。而RCCP是比较快速且简单的计算能力的方法，计算量很大程度上要比CRP小。因为其计算对象只是“关键作业中心”的作业中心能力，所以才被称为“粗能力计划”。该计划对安排可行的MPS也具有一定的参考作用。
2.实际成本核算SAP系统的成本计算是依照生产订单或生产计划，根据平行结转法或者分项逐步结转分步法进行核算。在生产经营的过程中，系统可以在生产的同时录入成本的相关信息（料、工、费等），并及时对该订单的生产成本在生产计划执行过程中的情况进行核算，以此提高成本信息的时效性；事后经过再次检查，又可以提高成本信息的准确性。通过SAP系统特有的功能，成本核算变得更加顺畅，结算更加简单耗时更短。所有职能管理部门都成为企业收入、费用、成本价值评估的监督控制者。成本管理模块通过业务流转完全集成至系统，形成统一的价值链，监控着企业销售、采购、生产等所有经营活动。获取到各管理部门所需的经营管理决策支持数据，从企业研发、原材料采购管理、生产过程、到销售产品、资金运作。成本模块通过监企业的经营活动及其产生的价值链，保证成本费用数据被及时详尽准确记录下来。这样企业实际发生的成本费用与计划存在偏差的时候，会被及时发现，进行分析找到问题根源，有效解决，有效降低企业的成本，帮助企业形成统一规范化的成本管理体系。
3.成本对象控制即通过将企业内部的生产成本对象与其实际成本情况归集，然后对其成本差异进行分析并加以控制。通过此功能，企业可实现及时发现生产订单差异、采购价格差异、工厂供货价差、材料使用差异、库存数量差异、库存价值重估差异、制造费用支出差异、产量变动引起的制造费用等差异的动态分析，掌握到企业问题的根源，找到控制的要点。
2.文献研究法本文采用了文献研究法，该方法是通过文献查找的方式对SAP系统进行全面的了解，文献研究法帮助作者更深入地了解SAP系统发展的历史，从已有的研究成果中找出分析和解决问题的方法。
3.案例分析法本文采用了案例分析法，该方法是选定A公司作为案例研究的企业，深入调查和研究该企业利用SAP信息系统进行成本控制的现状，分析其长处和劣势，结合相关理论及其他企业的情况，找出B公司尚需改进之处并提出相应的解决办法。
三、传统成本管理分析——以制造业为例（一）运用传统成本管理方式企业的特征传统制造行业一直以来都以生产、加工产品为主，耗用大量劳动力、能源、原料以及拥有庞大运输量成为了该行业的特征。也正是因为这些特征，制造行业通常会把成本控制主要放在占据成本“大头”的原材料或者燃料耗费上。
传统成本管理通常在核算时会将发生的费用分成两个部分：生产成本和期间费用。此种核算方法只有生产成本才能最终被计入产品成本，而其他成本将被计入损益。在未使用大数据之前，成本控制中的数据传递都是靠人工记录并手动录到电脑上，最后汇总之后又交由会计人员核算。其中，生产成本被定性分为固定和变动成本。运用传统成本法的企业往往会把固定成本归入间接费用，因为他们认为当产量越多的时候，就会分摊更多的固定成本，从而使得单位固定成本更低。即便是到了现在，他们的报价依然只考虑产品的变动成本。
传统成本管理时，通常会用到的核算方法有三种：分步法、分批法和品种法。而即便有会计电算化的出现，这也不能表面会计有“质”的飞跃，因为电算化仅仅是在传统人工手写的基础上变成电脑录入，运用了电脑的计算和存储功能而已，并未涉及数据网络覆盖。企业的业务、财务、物流、管理、采购、生产等各种数据都是由各部门分别管理，并没有被关联起来。并且企业的成本管理基本依赖财务人员，从预算编制到核算记录再到成本的得出，都需要财务部门完成。即便不需要手工书写，但仍然需要手工录入，数据统计也照样离不开EXCEL。
（二）传统成本管理劣势分析1.忽略了部分与产品成本密切相关却不是在生产过程中发生的。
传统的成本法，最终计入成本的只有生产费用，而其他的费用是被放入期间费用当作当期损益的处理。但实际上并非只有直接与产品生产相关的费用才是生产成本，那些即便不是在生产过程中发生的，却仍然与产品成本有着密切的联系期间成本也是。而在这种情况下，此类费用在成本核算的过程中就会被忽略掉。长此以往，因为这些“忽略”导致产品的生产成本不够准确，会容易误导产品的定价。比如，产品投入生产前期的研发费用，如果不准确区分要不要资本化，那么研发费用看起来确实不属于生产费用，不计入产品生产成本。
2.在传递的过程中无法及时发现错误并进行差错更正。
传统成本法对于成本的管理是一种按部就班、由前向后的管理模式。从原材料开始逐步进入第一生产工序，直到半成品，最终进入最后一道工序形成产成品。质量检查的重点都在半成品或者产成品上，最后发现问题时基本上已经是月末，已经来不及更正，只能留待下个月解决，即无法达到事后控制，更别说事中控制了。
3.在采购、生产、销售等各个环节中，三个环节基本只能看到物资运达、产品完工时看到实际的作业完工程度，无法实时追踪作业进度。
因为这些过程都是需要靠人工亲自传达，甚至需要亲自到工厂、仓库确认。但这样的方式只适合产品结构单一，生产过程较为简单的企业。如果产品品种多，生产工艺复杂且多变，那么传统的成本法就不再适用。
4.数据分散繁杂，来自各个工厂乃至车间，全靠人工统计和记录，当中无法得知是否存在数据缺失或是遗漏，要明确得知数据间的关联更是费时费力。
因为每个车间、工厂都是单独核算成本之后汇总再统一交给公司总部，手工计算录入需要时间，而且这些数据有可能“分布”在各个地方，收集起来也需要时间，如果要知道数据是否准确，还要返回每个“成本中心”一一核对，无法将之高度关联，查看是否存在数据缺失而造成的成本异常。
点击标题上面“云南财经大学会计学院研究生会”快速
