作者：杨杜
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
管理学中很流行据说是德鲁克的一句话，叫做“若不能衡量，就不能管理”。但是，在我们的管理研究和实践中，发现尽管有很多事情可以量化衡量，比如绩效考核指标，但依然陷入定指标时的交易，评价绩效时的争论，甚至越量化难以管理，最后不了了之！
问题在哪里？我们发现是量化之前的类化不清。这就是本文的核心观点——若不能类化，就不能管理！并且类化要先于量化，不能类化就不能量化，不能量化，就不能管理。眉毛胡子一把抓，你数清了也没用。
一、类化的定义及管理意义
什么叫类化？类化是与量化相对的概念，类化是量化的基础。
类化有两个角度，从上往下是分类，从下往上是归类。你要先有了一大堆资料、数据或要素，做归类也是类化。也就是按照种类、等级、性质等标准，把散乱的、没有规律的东西，整理成有规律的、简化的、条理的、容易理解和处理的东西。分类接近于分析，归类接近于归纳。
分类是比归类更常用的一种类化方法。比如，一家企业有三千员工，这是员工人数，这三千名员工怎么类化呢？传统类化方法是员工多少，干部多少。或者研发人员多少，营销人员多少，制造人员多少。你也可以按照员工贡献进行类化——贡献者，交易者和偷懒者。贡献者是干得多，拿得少；交易者是干多少，拿多少；偷懒者是干得少，拿得多。不同类化会产生不同的管理策略。
我的一个研究成果是，一个企业在成长的不同时间段，有着不同的支撑要素。我给它分了五类：三年发展靠运气，五年发展靠战略，十年发展靠管理，卅十年发展靠文化，百年发展靠制度。这虽然是很简要的类化，不同企业对此理解和应用有所不同，但类化有利于我们了解这些要素的作用和关系，有利于我们抓住企业不同发展阶段的核心问题。
类化其实是一种分析和解决问题的管理方法。企业的问题纷繁复杂，相互牵扯，没有恰当的类化方法，你就无法厘清脉络，无法界定边界，也就无从切分或衡量。做过管理咨询的专家会发现，人家企业家做了十年、二十年，有那么丰富的经验都没找到解决的创意和方案，凭什么你去上一两个月就会有些方案。这说明：很多事情不在于你拥有多少年的经验，而在于你是否懂得一种方法，并通过这种方法找到对方经验中量的积累所不能厘清的问题区域、问题脉络或者问题点。这种专家式的方法——类化方法——能帮上企业家的忙。
现实中的事物都是复杂多样的，不做类化，喜欢一言以蔽之，往往会以偏概全或以全盖偏。比如很多企业提倡“以人为本”的管理原则，仔细想来，与企业相关的人包括了各种不同类别的人——员工、股东、客户、上级等等，你不把他们类化清楚，就难以说清以员工为本，还是以股东为本；以客户为本，还是以上级为本的排序和关系，在管理上就难有鲜明价值立场和具体对策，以人为本可能就成了一句口号，甚至给惰怠者以口实——不干工作，却整天打着“以人为本”的旗号，要条件，要待遇，要公平。类化是为了管理理念落地。
宣传口号式的语言往往是不分类的，比如某某药品包治百病，比如普天之下莫非王土，比如我们的朋友遍天下……，等等。没有类化的、原始的观点或措施用于管理，容易失于笼统。我们必须对管理问题按照系统、结构、层次、性质、部门、要素等等进行类化，才易于理解和进行有效管理。
类化方法怎样有效应用于管理？这是我多年来一直在研究的课题。做管理，尤其是做领导，首先是要定性，然后再定量。自己没有定性的这样一个大的布局和格局的思考，就去定量，整天算小数点后面两位数，得出的结果过于量化，过于细部，往往会失去机会，失去方向。做领导分完类，把握住了大格局和结构，才可以把具体事情交给各部门或分管下属去定量，去算帐，去科学化！
二、类化法用于创新和落地
从管理的角度讲，不能类化的观点是不可信的，不做类化的政策是不能落地的，不能类化的，就不能管理，不能分三类以上的，就不能准确管理。
我的研究成果中，有一个广为熟知的企业分类是：三流企业卖劳力、卖资源；二流企业卖产品、卖服务；一流企业卖技术、卖品牌；超一流的企业卖规则、卖标准。这个类化方法不看企业的行业，不看企业的具体业务，而是按照企业价值创造要素来类化。三流企业主要是赚员工的钱和老祖宗的钱；二流企业主要是赚制造和销售的钱，一流企业主要是赚区别于竞争对手的钱，超一流企业赚的是战略布局、做庄的钱。行业内数一数二的成功企业，一般是发展到超一流层次的。因为它卖的规则和标准等权力，靠的是对整个行业、对价值链的掌控能力。
运用类化法，比较容易站在前人，特别是站在巨人的肩膀上，去创新知识。在我的BEST管理实战演习课程中，因为要经常运用决策方法。获得诺贝尔经济学奖的西蒙在决策理论上提出过一个决策过程的四阶段模型：第一阶段收集情报，第二阶段拟定方案，第三阶段选定方案，第四阶段评价方案。这是从信息处理过程的维度思考决策问题的。但我发现中国管理者做决策时，不太注重信息处理过程，却比较强调信息本身的特性，比如这事重要不重要？有多大可能完成？是不是自己职责范围？我如何说服别人等等。所以，仅仅靠西蒙的理论和模型过于西方化，不适合中国领导者的决策习惯。于是，我把决策过程分为两维，一维是西蒙的信息处理维，另一维是信息特性维。再把信息特性分为三类。即必要性信息，可能性信息和重要性信息。并根据决策业绩好坏，提出了适合中国管理者决策的“三性决策模型”——首先考虑必要性，其次考虑可能性，最后考虑重要性（或紧急性）。必要性包括客户的需求、企业的使命、管理者的职责、法规的约束等。可能性包括你手头的资源、管理者的权限。最后再去考虑重要性（或紧急性）这种比较主观的要素。先必要、再可能、后重要，最后出结论，通过这种演绎式的三段推理，得出决策或结论。先按照两维，再进行阶段分类，“三性决策模型”就丰富了西蒙开创的决策理论。
在知识管理研究领域，有一位权威专家野中郁次郎，对日本和美国的知识创新研究很深入，提出过知识创造理论。其理论基础就在对知识的分类，他提出了知识的两维分类，一维是从认识论角度，把知识分为隐性知识和显性知识，另一维是从存在论角度，把知识分为个体知识、团体知识、组织知识和组织间知识即社会知识四类，据此研究了知识创造运动以及相关的模型，对企业的创新管理有很大启发作用。
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