营销大讲堂10：
营销组织的目标管理
管理的核心命题，就是保持“企业目标”与“员工意愿”之间的均衡，维持企业的可持续发展。按照巴纳
德的思想，如果企业目标不能实现，员工意愿就激发不起来；反之，如果员工没有意愿，企业目标也实现不了，两者互为条件。管理上要做的事情，就是在“目标和意愿”两者之间建立联系，依靠“制度理性”，建立“目标管理责任体系”，激励和约束全体员工为企业目标做贡献。
一、确立共同的目标
如今，企业的共同目标，已经从单纯“满足市场需求”，转向“市场竞争”、“争夺市场”，或者说，“按照市场的需求，展开有效的竞争”。按照科特勒的说法，企业实际上已经成为一个“营销组织”。沃尔马就是这样规定的，“我们把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们就不需要你”。企业必须把所有的力量整合起来，朝着一个方向，争夺市场。
1、明确战略目标
按照“市场需求”展开竞争，本质上是一个“战略”的命题。企业的共同目标，应该从“战略”或“竞争战略”出发。一般而言，战略是企业最高领导人的一种智慧和见解，一种远见卓识。为了把这种“思维形态”的智慧和见解，转化为有组织的行动，就必须借助于“概念”表达出来，表达为“战略意图”和“战略主题”。
第一，明确“战略意图”或“战略的结果目标”。企业领导阶层需要明确告诉全体员工，应该有一个共同追求的目标，追求一个更好的未来结果。GE公司在杰克·韦尔奇的领导下，明确提出“要在每个领域都成为数一数二的领导者，从而成为世界上最有竞争力的公司”；这就是“战略意图”，就是企业所追求的某种竞争位势或市场地位。在韦尔奇看来，面对强大的竞争压力，GE公司如果成不了产业的领袖，做不到第一、第二，未来存活的可能性微乎其微。类似地，百时美施贵宝公司的“战略意图”是，“把目标集中于那些关键业务，通过向顾客提供健康和个性化的卓越服务，成为业内第一或第二”。
只有清晰地把战略意图“概念化”，才能使组织成员知道企业领导人的想法是什么，为什么这么想、道理何在、有何意义？以及能否实现这种战略意图，实现的可能性有多大？等等。才能使组织成员确信自己的投入愿意及其程度。同样地，企业领导阶层才能明确预期的战略结果和意义，才能引导全体员工的行为。比如，当年美国阿波罗登月计划的组织者，为了把成千上万名科学家、工程师和专业人员组织起来，提出的“战略性概念”是，“在某一时刻把一个人放到月球上”。最值得称道的，莫过于“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家卫国”的表述方式了；提纲挈领、堪称一绝。
第二，明确“战略主题”或“战略的行为目标”。“战略意图”和“战略主题”是相辅相成的两个方面。明确了未来追求的结果，也就明白应该做些什么；反过来也一样，只有选择这样的事情去做，才能实现预期的结果。从这个意义上说，“战略主题”是一种“行为目标”，约束组织成员的行为以及资源配置的方向；同时，引导组织成员在战略成败的关键上下工夫，发挥企业长处、积累竞争优势、获得持续发展的市场空间。按照韦尔奇的说法，“战略就是对如何开展市场竞争问题，做出清晰的选择”。
TCL集团的战略意图是，“以速度冲击规模、打破原有的竞争格局”；对应的战略主题是，“降低销售重心、构建垂直分销价值链、加快产品响应市场变化的速度”。GE公司的战略意图是要成为产业领袖，对应的战略主题是，“逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业”。借用韦尔奇话说，就是“要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面，即使犯一些错误，依然可能成功”。
应该指出，企业是一个道义组织，战略必须合乎“道德理性”或称“企业文化”，合乎社会群体的心意。按照西方人的说法，“人类不仅靠面包而活，还要靠上帝的福音而活”。否则，就是一句空话，或被误认为是少数利益群体的一厢情愿，很容易招致普遍的抵制或反对。但是，使战略合乎道义，并不意味着可以使人更有觉悟，自觉、自愿、自动、自发地为整体战略目标做贡献。企业需要长期努力，尤其是管理者的长期修炼和引导，才能获取“道德教化”上的好处。
企业管理当局必须依靠制度性规范，建立“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”，转化为有组织的努力。然而，制度不是万能的，制度的有效性取决于管理行为的介入。借用圣雄甘地的话说，“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不现实的，是一种梦想”。
2、明确“公司级KPI”
“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层次构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。“公司级KPI”用于检验整个企业是否处在“战略状态”，“部门级KPI”用于检验各部门是否处在“组织协同状态”，“个人级KPI”用于检验每个员工是否处在“努力工作的激励状态”。只有这种分层管理和控制的“目标管理责任体系”，才能确保战略落地。
第一，明确“公司级KPI”。企业通常采用“标杆法”选择“公司级KPI”。具体而言，就是通过“标杆企业”的对比研究，寻求各层面、各环节或各方面的绩效指标的差异，也称“对标”；并在各绩效指标之间建立逻辑关系。然后，依据战略的本质特征，包括战略意图和战略主题，识别出关键绩效指标，确定为“公司级KPI”。只要这些关键环节的绩效指标改善了，就能使整体绩效指标全面改观，就能接近乃至超越标杆企业，实现战略上的整体意图。换言之，只要着眼于这些关键绩效指标的改善，把决定成败关键的事情（往往是战略主题上的事情）做到位，就能达到预期的战略结果。不过，在确定“公司级KPI”上，韦尔奇的方法更简单，只需什么是泛发型白癜风北京中科白癜风医院公益抗白
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