哈罗德·孔兹介绍亨利·明兹伯格是经理角色学派创始人（英文Manager既可译为经理也可译为管理者，本文通用），明兹伯格不相信管理五职能/七职能论，他带着秒表观察了五个CEO一周的工作，他发现CEO根本无暇顾及指挥、协调、控制等工作，CEO平均9分钟就要处理一项工作，他哪里能分辨是协调还是控制。
哈罗德·孔兹(HaroldKoontz,-)
美国管理学家，西方管理思想发展史上管理过程学派的主要代表人物之一。
亨利·明茨伯格(HenryMintzberg，-)，
加拿大管理学家，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
所以，明茨伯格认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》书中这样解释说：“角色这一概念是从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
亨利·明茨伯格著作《管理工作的本质》
人际关系角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。管理者对其上级或企业所有者是管理团队的代表，对下级则充当领导角色，对同级则充当联络者角色。
在信息传递角色中，他是监督者角色、传播者角色和发言人角色。管理者负责确保信息能够有效分发和分享。这些思想在后来的知识管理理论中得到验证，即知识越分享则效率越高。但是企业的各种信息需要划分层级，层级越高则信息获取越多。
在决策角色中，他是企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色和谈判者角色。管理者处理信息得到赖以决策的知识。管理者日常工作最重要的是决策，他要决定方向并分配资源以保证决策的执行。
凝聚上述思想的《管理工作的本质》是明兹伯格最经典的代表作，这部著作是他的博士论文改写的，曾经有15个出版社拒绝了这部书稿。因为这部书抨击了流行的管理五职能论，审慎的编辑不敢冒得罪天下管理学大师的风险。
这部著作最大的贡献是发现五职论的荒谬在于：没有一个经理是按职能管理，五职能只是一个漂亮的瓷房子中看不中用。取而代之的是经理角色理论，经理在工作时只要把握住此时我扮演的是什么角色即可，这才是经理人员工作的真实写照。
二、明兹伯格对组织的分析亨利·明茨伯格自己最钟爱的著作是《卓有成效的组织》（也译为“五层组织”，因为他总以五因素为组分析），在这部著作里他写道：一个组织的结构应从组织的战略出发，考虑外部环境影响在内部自我建构。
亨利·明茨伯格著作《卓有成效的组织管理》明兹伯格把企业组织分成五种形式和六个对应的管理方法。这些要素能够完美匹配，即自我建构，那就能创造出卓有成效的组织。如果不能自我适配，不能进行自我建构，而是机械地套用所谓科层组织，那么企业将可能会遭遇危机，这就是一种低效的组织。这些五五因素是：
（一）组织形式
1.创业型组织（EntrepreneurialOrganization）
2.机械型组织（MachineBureaucracy）
3.专业型组织（ProfessionalOrganization）
4.事业部组织（DiversifiedOrganization）
5.创新型组织（InnovativeOrganization）或灵活型组织（TheAdhocracy）
（二）管理方法
1.直接监督：（创业型组织最为典型）
2.工作标准化：（机械型组织最为典型）
3.技能标准化：（专业型组织最为典型）
4.产出标准化：（事业部组织最为典型）
5.彼此调适：（创新型组织最为典型）
6.规范标准化：（使命型组织最为典型）
古典组织中的专业分工曾被长期认为是提高组织效率有力的工具和变革措施。然而组织中由专业分工形成的金字塔组织结构亦导致了组织中僵化的本位主义和见树不见林的狭隘风气，造成组织结构叠床架屋，部门之间相互推诿。
明茨伯格反对古典组织理论中的僵化不变的结构，他对各种组织结构给出了实用的描述，这些适用于不同环境的组织结构没有一个是理想的，需要经理们根据本企业的战略和定位，把上述五五因素相互匹配，不断调适，最终形成“没有最好，只有最适合”的卓有成效的组织。后人把这种理论称为“新组织结构学派”，明兹伯格又成了这一学派的创始人。
三、明兹伯格对战略的颠覆明兹伯格年出版了《战略历程》，书中把战略分为10种学派，并且调皮的给每个学派安上一句调侃的话，便于大家了解。
亨利·明茨伯格著作《战略历程》设计学派——“三思而后行”；
计划学派——“及时处理，事半功倍”；
定位学派——“让事实说话吧，妈妈”；
企业家学派——“带我们见你的头”；
认识学派——“一旦我相信了就会看到”；
学习学派——“失败了，再来”；
权力学派——“当心第一”；
文化学派——“苹果掉下来的地方从不会离树太远”；
环境学派——“要看情况而定”；
结构学派——“任何事情都有个季候…
明兹伯格把波特归为定位学派，形容其像水牛一样以不变应万变，神闲气定。他把圣吉归为学习学派，形容其像猫头鹰一样犀利。但是明兹伯格绝不会只像孔茨一样归类而创新，他提出了自己的战略理论。
明茨伯格借鉴市场营销学的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position）、观念(Perspective)，构成了5P战略。
明茨伯格企业5P战略战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。这是一种早期战略学者公认的概念，我国的语境中也常把战略等同于计划。比如我们经常说战略规划等，但是经过年代石油危机后，大家认识到计划不如变化快，所以逐渐放弃了这种观念。针对战略计划论他才提出了手艺式战略论。
战略是一种计策(Ploy)。是指在特定的环境下战略成为行动过程中的手段和策略。这与孙子兵法中的“上兵伐谋”吻合，与谋略是同义词。但是这种矮化战略的想法受到后人的批判。
战略是一种模式(Pattern)。是指无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。明兹伯格意思是战略是一种客观存在不以人的意志为转移，但是主动建立战略强于被动跟从。
战略是一种定位(Position)。是指战略是企业对企业使命、经营理念、市场细分等方面的具体描述与确认。定位是中国人最能理解的西方管理概念，并且应用自如。
战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业的价值观，而价值观决定了企业能走多远。
四、结语明兹伯格教授对传统管理学理论发起了猛烈攻击，试图摧毁它们。
后期他对流行于西方的MBA教育也提出质疑，他特别珍爱他后期的著作《管理者，而非MBA》，甚至把它放在办公室冲门的书架最显眼处，并且与我合影时提醒刘锋教授把那本书照上。但是与那些只破坏不建设的专家不同，他对他否定的每一种理论都提出一种替代方案。批判管理五功能论时，他提出了管理的十个角色；批判战略计划论时他提出5P战略；他批判MBA教育体系，同时提出的是IMPM（国际实践管理教育），并在麦吉尔建立了lMPM教育中心身体力行。
亨利·明茨伯格著作《管理者而非MBA》明兹伯格教授是孔兹分析的现代管理理论的丛林中硕果仅存的大师，自他之后至少断档了20年才出现了迈克尔·波特和彼得·圣吉。但是进入20世纪中后期世界剧烈震荡，发生了著名的“石油危机”，而这次危机的根源不是资本主义的固有矛盾，而是政治。～年代世界上出现了反殖斗争，民族要解放，国家要独立的运动在亚非拉国家风起云涌。中东国家大量独立，出现了一批纳赛尔、卡扎菲、萨达姆、阿连德等政治强人，奉行独立自主政策，实行石油工业国有化并大幅提价（由1～3美元/桶涨到13美元/桶）。因此世界经济环境发生了翻天覆地的变化，对管理学理论的需求十分旺盛，产生了一大批新的管理新理论。孔兹看到了这一天，但是他写《再论丛林》时年事已高，力不从心，也没有人为这些新的管理理论归类命名。我暂且叫它们为“后现代管理理论”吧，从下一讲开始逐一介绍，敬请期待。
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第九讲——不受苦中苦难为人上人
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第十一讲——新契约经济学的大腕—诺奖得主哈特教授：兼论IPPCE的继承与创新
第十二讲——梅奥教授和霍桑实验：管理学的实践和学术研究应回归“霍桑实验”
第十三讲——激励理论：寻找员工的需求以激励
第十四讲——现代管理理论（一）：阿尔弗雷德·P·斯隆和他的企业原则
第十五讲——现代管理理论（二）：德粉无数的彼得·德鲁克
第十六讲——现代管理理论（二）：为什么赫伯特?西蒙能获经济学诺奖
第十七讲——现代管理理论（四）亨利·明兹伯格：管理学术界的堂·吉诃德
第十八讲——后现代管理理论（一）哈默与钱皮：再造公司流程
第十九讲——后现代管理理论（二）菲利普?科特勒的营销管理
第二十讲——建筑业革命（一）：PPP模式适应建筑业革命的要求
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第二十二讲——EPC系列
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