引言为生态正义而管理设计过于强调设计的力量以及所有过于夸大和藐视自然力或社会力中任何一方的倾向，都有可能偏离生态正义。设计管理如果一味的追求效率的提高和过度强调竞争，也一定会是有问题的。如样式主义设计策略以人为方式有计划地迫使商品在短期内失效而造成消费者心理老化，在促使消费者不断更新和购买新的产品中获取高额商业利润，即“计划废止制”。设计管理在多数情况下，是由一套特定的文化价值体系和机构内的经营组织做出的决策。总体上是在发展中变化，在变化中有所提高和醒悟。因此，设计管理也必将在不断修正和平衡八的欲望中变化发展并表现为一种开放的姿态。管理设计的目标，也许是为了设计让生活更加有效，有序和有趣，然后设计管理一旦建立起了足以体现生态正义的可持续发展系统，那么大家就会非常清楚我们所强调的设计管理并非是为了满足个八意志和为扭曲的艺术视觉提供服务的管理，也不是为了创造设计管理而研究这一门学问，其终极目标在于让设计管理消失在人们自觉有序的设计当中。第一章设计管理史论第一节设计管理基本问题一、设计管理的本质设计是连接创意和创新的关键环节设计的本质是给出一个创毛呢生的产品综合解决方案，是创造力的一种综合运用的过程。通过设计实际上要解决三个方面的问题：一、功能特性的问题，如如何合理地设计产品的结构和功能，使其具备可用性：二、是产品化的问题，即如何使产品能够满足市场的需求；三、是商业模式的问题，即如何设计出一种恰当的商业模式，能够使市场最大限度的接受产品是。设计管理主要应具备以下几个方面：设计师管理：要求设计企业将自已打造成一个学习型的组织，使设计师能在这一组织环境中得到充分成长。设计过程管理：现代企业中，大部分产品设计都需要团队协作。如何协调设计团队中成员之间的关系，使其效率最大化就成为了一个关键的问题。要求通过对设计团队有效的管理来减少由于时间、地域以及文化差异所导至的问题。设计文化的管理：只有在鼓励创新和创意的环境中，创造力才有可能被最大限度的激发。设计网络管理：企业在设计中需要引入外部资源。如邀请独立设计师、与其它企业展开设计合作、设计外包等。这就要求企业能够对外部的设计资源分布情况有清晰的认识，并且能对这些资源进行有效的管理和利用。－设计作为制造业的辅助功能－设计作为一种职业－设计作为一种专业设计作为品牌的主导者设计作为新产品创新的一个子过程设计作为新产品创新过程中的领导者现代设计管理理论的研究视角主要可以分为三类：第一类是设计人员视角主要涉及设计过程和设计方法等，研究主题有设计哲学，如设计和情感、经验的关系，设计师创造力的来源等：设计过程、设计环境以及设计人员行为：设计工具和方法，如新型CAD软件等；设计师的培养以及从新手到设计师的路径研究；设计语言及传递第二类是市场营销视觉主要把设计视为一种可行的市场战略，认为设计是一各路添加商品附加价值的行为，并强调研究市场需求对于成功设计的重要性：主要是产品外观设计对消费者购买行为的影响；新产品设计的评价；用户导向设计；设计与价值链管理；设计与成本控制；作为企业竞争战略的设计第三类是创新视觉强调设计是一种重要的创新战略和方法：主导设计；设计与研发关系；设计的组织角色；用户导向设计；鲁棒设计；设计创新和技术创新的比较研究；作为企业竞争战略的设计；设计驱动型创新。二、管理设计的企业设计是：一种产品差异化的战略工具能够帮助产品的销售一种创造性思维的过程设计能帮助产品满足客户的需求设计和产品的外形相关设计是一种用于开发新的产品和服务的职能。设计管理技能可以分为五类基本设计管理技能：设计中对产品的质量控制设计中对产品可制造性的控制设计中对产品的成本的控制快速设计管理技能专业设计管理技能：设计过程中对产品的成本估计技能最新CAD工具的运用技能设计过程中的新产品试制技能找到高水平设计八员的技能。管理客户与供应商的技能：与客户结合的技能与供应商结合的技能获取客户设计创意的技能管理变革的技能：改娈传统行为方式的技能重组企业资源的技能改变现有设计流程顺序的技能创新管理技能：获取外部设计创意的技能快速发现竞争对手创新和模仿的技能企业管理设计的目的主要还是为了控制成本（包括时间成本、售后服务成本、制造成本等）三、设计负责八管理设计负责人一般指的是产品经理或者设计项目经理，他们的职责是对具体的设计负责。承担有三种管理职能，分别是设计管理、资源整合以及过程领导。设计管理方面，设计负责人需要推动一系列设计行为的开展。在需求识别阶段，设计负责人需要推动客户联系、技术探索、创意和主题生成等工作；在概念生成阶段，设计负责人需要展开设计研究、设计决策等管理行为；设计与开发阶段，则需推动原型设计、包装设计、原型制作、材料来源测试等项工作。总的来说，这是一项比较传统的管理职能，负责人主要是要对一线的设计师进行有效的管理和监督，使其创造力得到充分的发挥。整合职能指的是设计负责人对于各类设计资源的整合。可以发现，在设计项目开展的每一个阶段，都需要通过沟通、谈判、关系管理等手段来获取项目所需的资源。现实中许多人认为，好的设计负责人就是能争取到各类资源的人。这种认识虽然有失偏颇，但是也从一个侧面说明了资源整合能力强弱是评价设计负责人的重要指标。对设计负责人而言，最难以承担的是领导职能，即激励和引导整个设计团队，并进而影响外部组织的职能。设计负责人需要对市场、技术、设计相当熟悉，并具备相当的管理及人际沟通技巧才能够承担起这方面的职责，这也是为什么许多优秀的设计师无法成为优秀的设计负责人的原因。四、设计管理的组织结构组织结构指的是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构的内容非常广泛，但基本问题可以归纳为两点：谁做什么，以及怎样对不同的活动进行分组，即劳动分工的的问题；怎样把个人、小组以及其他成员的工作整合在一起，以实现公司的整体目标，这是协调问题。在特定的环境下（如行业、市场环境、企业规模、技术特点等），企业应该选择合适的组织结构，以更好地推动设计活动的展开。关于什么是合适的组织结构，则必须考虑以下四个方面的问题：（1）灵活性与一致性一致性指的是企业管理中的规范和结构化。如销售人员有标准的价格表，设计人员有设计手册并且需要遵守设计规则，工厂的操作员有标准的操作程序可以遵循等。过于强调一致性无凝会影响到设计的创新性。绝大多数的设计过程是由创造性思维和问题解决的活动组成的，在这一过程中，会遇到许多意外，无法靠事先规定的准则来加以解决。因此在某些著名的设计企业中，就更加强调灵活性。因此在设计管理中，必须在一致性和灵活性中取得均衡。（2）自治程度组织结构的另一个两难问题在于应该给予设计师或者设计团队多大的自治权力。大部分研究支持给予设计师可设计团队更大的自治权力，因为这样做有利于创新的产生。公司为设计人员保留充分的时间和资源来做他们自已愿意做的项目，并自已承担项目成败的后果。当然，如果设计中更加追求效率而非创新性时，可能公司会加强对于设计师和设计团队的控制，即削弱其自治程度。（3）集权与授权集权意味着设计中许多相关的决策都需要由上层来进行决定。这在中国的企业中是相当常见的。与集权相对应的是充分的授权。也就是说当面对具体问题时，相关人员会有很多进行局部决策的自由。授权的优点在于能激发一线设计人员的能动性，从而使其创造力得到充分发挥。缺点则是可能会导致设计中的不一致性，如局部设计和整体设计之间的矛盾，或者具体产品设计和整体品牌形象之间的矛盾等。（4）活动分组活动分组是组织结构中的关键问题。在小企业中活动分工不是关键问题，但是一旦企业达到一定的规模，则必须明确个人所属的部门及其具体权责。一般来说，以下几种分组方式和设计管理相关。第一种是职能结构，即按照不同的职能部门来划分部门。职能结构可以简单也可以复杂。上图为国内某著名家电企业的冰箱事业部的职能结构图。其中产中设计功能主要由产品与市场策略委员会、技术研发中心和营销公司负责。冰箱产品与市场策略委员会由冰箱事业部的高层和资深研发人员组成，是事业部下最高的战略决策机构，对产品的战略方向负责。该委员会也是事业部与外部资源对接的一个重要接口。产品企划部设置在营销公司下，具体负责的任务有：产品企划前做相应的数据分析，企划中对目标的设定，制定产品企划书，协助研发和实现，上市跟踪等。由于企划前做了充分的调研数据分析，研发就必须按企划执行。产品企划书需要包含合理性参数、竞争对手产品的信息、现有产品性能的量化分析。能耗、品质稳定性、质量事故等相关因素在企划工作中都要考虑。技术研发中心则具体负责设计开发的实施。其中技术研发中心组织架构如下图所示，下辖国内产品开发部、海外产品开发部、性能设计部、电控开发部、技术研究部和技术管理部等部门。事业部对技术研发中心投入大量的资源。中心下辖的国内产品开发部和海外产品开发部各自根据不同的市场定位进行新产品的设计开发。不过这种分别并不是绝对的，在不同的设计开发项目中，两个部门之间也会相互交叉合作。性能设计部负责冰箱整体的性能设计。电控开发部则负责电控件的软硬件设计，电控件是实现许多新功能的关键，如变频功能、遥控功能、网络功能等。技术研究部的主要任务是进行预研工作，提高核心技术储备及技术前瞻。另一种常见的活动分组是基于产品的，如下图所示，每一个分组单元类似于一个微型企业。这样就弥补了大企业的一些通病（如官僚主义、忽视某些细分市场，沟通困难等）。但是这种分组方式容易导致工作技能重复所带来的整体损失。别外一种可能是由于各产品部门相对独立，在极端的情况下会导致内部竞争过于激烈，从而损害企业的整体利益和形象。由于基于职能和基于产品的两种组织结构各具优缺点，因此也有企业尝试将两种类型的组织结构结合起来，这被称为矩阵式结构。这一组织结构的基本思路是，人员在平时隶属于各职能部门，但是在新产品设计和开发阶段，从各部门抽调人员，构成了产品部门。产品部门有自已的负责人，通常是产品经理。他负责协调各个部门之间的关系，并且直接向高层负责。在某一特定项目周期内，员工受到本职能部门和项目部门的双重领导。矩阵式结构是一种从理论上来讲非常完美的组织结构，但是在实际运作中却会遇到各种各样的问题。最典型的问题就是人为资源方面的问题。产品经理对产品设计负责，但对手下员工的考核则只有建议权（考核权掌握在其所隶属的职能部门中）。责任和权利不对等，导致产品经理往往只能靠非正式的影响力来展开工作。因此矩阵式结构的一种变形就是特别行动小组。所谓特别行动小组，就是当面临特别重要的产品设计项目时，由企业高层牵头成立的设计团队。本质上特别行动小组和矩阵式结构中的产品项目组区别不大，都是从企业的各个癌门中抽调人员组成的。不过特别行动小组通常都会获得企业高层的强力支持，因此更容易获得所需的资源，也更容易协调和各职能部门的关系。任何企业在设计管理中都会遇到以上四方面的问题，并应该根据具体情况来加以协调，不过总的来说，当设计的目标中越强调创新性，则组织结构也应该相应地走向灵活、授权及高度自治。五、设计过程管理现代社会中，好的设计不是偶然出现的，往往有严格的流程管理。一般来说可以将整个设计过程分为三个阶段：1、计划阶段：用于提出初步想法，分析潜在的技术和市场问题，进行可行性评估，准备设计说明书。2、开发阶段：用于详细的市场和技术说明，概念设计，原型开发和设计，详细设计和生产工艺设计。3、生产和销售阶段：用于生产和销售计划，工具加工，试制，试销售，大规模生产，市场启动等。可以将设计过程中的主要阶段进一步细分：（1）诱发阶段。这是一个创意产生的阶段。由于新技术的产生，或者市场上出现新的需求，设计师头脑中会产生某种创意。通常来讲，创意的产生有两种原因：第一种是问题导向型的，即现实中发现了某种需要解决的问题，从而产生了某种创意。第二种是方案导向型的，即设计师接受了某一任务，必须为其找出一个合适的解决方案。（2）概念开发。基于创意本身的优势、能力以及市场需求，对创意进行可行性评估，同时还要考虑生产能力、质量、成本等方面的可行性。（3）项目计划。如果经过前两步，确定创意可行，企业也决定了进一步开发这一创意，那行接下来就是应该制订计划，明确定目标、资源配置、时间和经费预算等。（4）设计说明书。这是对项目计划的进一步完善。由于一个设计项目往往牵涉企业里的各职能部门，因此需要广泛征询他们的意见。设计说明书中一般应该包含设计目标、工作计划、任务清单和预算等。（5）设计团队组织。要完成设计任务，则需要组织一个合适的设计团队。这一团队必须具备相应的设计经验和设计技能地。因此这一团队可以是内团队，也可以选择和其他企业合作，甚至直接选择外部团队来将设计任务外包。（6）概念设计。提出相关设计想法的提纲，以便和其他人分享和讨论。概念设计过程中使用面对面的沟通方式更为有效。（7）详细设计说明。（8）详细概念开发。（9）原型和测试。（10）详细设计（11）市场开发（12）技术开发（13）启动（14）评估（15）支持和延伸（16）再创新现代的设计过程管理中，企业往往会选择使用阶段门的方法，所谓阶段门是指企业根据业务流程的特点将整个流程划分为若干个阶段，企业会为每一个阶段设立一个里程碑，即该阶段的目标，只有当达到里程碑时，整个阶段就进入到下一个阶段。不难发现，设计管理的过程是非常复杂的，涉及企业的各个方面，很多时候还会和企业外部的各类组织发生联系。那么如何才能使得这一过程顺利高效开展呢？综合各方面研究的观点，本书将影科目设计过程管理的一些关键因素总结如下：（1）来自于企业界高层的坚定支持。（2）强有力的设计团队组建。尤其是优秀的团队领导人的作用。在大多数情况下，跨部门和背影的团队被认为优于单一部门和背景的团队。因为这样能够保证团队内部具备更多种类的知识储备，从而更好应对设计过程中出现的各类复杂问题。（3）设计团队内部的沟通。其中既包括正式的沟通机制，如例会等；也包括私下的非正式沟通。沟通的频度（单位时间内的沟通次数）是团队沟通是否良好的一个重要标志。（4）设计团队和外部的沟通。同样也包括正式的沟通（联席会议）和非正式的沟通机制。（5）良好的设计工具和方法。如CAD、计算机协同工作系统、快速原型法、头脑风暴法、方法卡片等。要熟练掌握这些工具和方法需要长期的有效的努力。六、设计管理者的特点不同的设计管理者其学科背景、人生态度、表现方式各异，但优秀的设计管理者身上往往会具备三个方面的特点：首先，他们能够引导和启发设计创新的过程，他们在设计创新中扮演了不可或缺的角色。优秀的设计管理者关心意义胜于特性，并且不满足于单纯的去满现在的市场，而是不断去开拓新的市场。在他们的管理下，整个设计组织会充满变革的动力。其次，优秀的设计管理者会参与到设计创新过程中来。他们是新的设计的坚定支持者，并在多种场合宣传鼓吹新设计的价值和意义。他们时刻和设计相关的战略资源情况，为此不惜投入大量时间和精力。总而言之，优秀的设计管理者总能发现那些优秀的设计师并对他们委以重任。最后，优秀的设计管理者对优秀的设计方案具备一种直觉。也许这种直觉来自于其渊博的知识和系统思考的能力，也是一种天赋，这种能力使其在设计中变的真正不可或缺。第二节国史中的管理思想经重新整编于年出版的刘云柏著两卷本《中国管理思想通史》，作为一段时间以来颇具分量的史、论兼具型专书，为我国传统管理学的持续疏理做出了相当巨大的努力。换言之，没有制度化的、强调管理系统良性运作的造物逻辑和操持，便没有如此气象宏阔的历史流变，可以认为，“中华文化圈”实际早已是一个发现、共享、并不断完善、共生着其独规律、执行经验以及“世界观”的协同“造物圈”。一、新的面向在大的历史、文化背景，特别是在其至为精粹的哲学，思想框架下，对“造物”的宏观逻辑，及其根本管制情态、管理方法的研究，以期提练出可能的范式体系，并成为关于中国乃至整体“东方传统”的一类新描述、新运用和新推进。二、史前管理意识惟其如此，人群自身，及负责管理者、具体执行者，才能制定计划、参与组织、展开领导、并实现控制、获得反馈、逐步纠偏。所以《通史》总括后认为，“华夏管理文明的形成是一个不断挣脱神化以及不断嬗变的俗化过程”。三、周易管理思想“易”的最大“野心”在于，有规律地吸纳原料，再展开有计划的创制。四、儒家管理思想儒家在理论上更直观的突出贡献，也就成了比“名家”更执着地确立了“正名”工作的地位，即，于中国古典管理学领域，可谓是首次较系统地从哲学逻辑高度，提取物出了一整套“仁－德”为纲的术语定义或诠解格局，并为后世的实践操作，特别是“新儒家”的发展奠定了基石。五、道家管理思想道家不单为中国古典管理找到了有别于儒家等的新途，并在工艺上也为后世开启了一脉纯淡、肃然的风格，以至与外来佛教教义结合成就了“禅宗”，并远布东瀛。通过承认先天之状而不改变其本质属性的“无知”，来实现人群与宇宙间的和谐自然、同衰共荣式的发展。接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、容忍风险、容忍冲突、重视结果甚于方法，以及强调开放式的系统。六、法家管理思想在儒家所订立的社会宏观框架下，在法家所保证的运行逻辑的规律里，将对物质的约束力巧妙释放为“自为”运行的动能，甚至是具备更新、突破旧有循环的设计和创造冲劲。七、墨家管理思想“个体技术”与“组织技术”之间如何协调运行的问题。实用实际能力透过组织的重新设计。八、兵、农、工诸家管理思想兵之武术农家注重原材料的获取、再造、产出、销售、服务。九、佛家管理思想凭借“供养人”等制度，保障了联通低级需要与高级需要间的“中介物”的丰裕，并使社会人群获得了一类特殊的成就感，有些还达到了中以与“王权”这种最大的“现实满足感”并驾齐驱的程度————依附它，使用它，甚至就是简单的信奉它，都足以令那无上荣耀的亲密、内向型的“归属精神”，充盈于门徒的五脏六腑之内。第三节西方管理理论一、过程管理理论1、概述过程管理学又称管理职能学派、业务管理学派，是现代管理理论的一个重要的学派之一。创始人：法约尔他们把管理学说与管理人员的职能，也就是管理人员从事工作的过程程联系起来，并由此形成一种管理理论。有了管理理论就可以通过研究，确定一些基本原理，并由此形成一种管理理论。有了管理理论就可以通过研究，通过对原理的实验，通过传授管理过程中包含的基础原则，来改进管理实践。他们首先确定了管理人员的职能，作为理论的概念结构。法约尔把管理职能划分为五项，即：计划、组织、指挥、协调和控制。2、主要代表人物及其观点主要代表人物是美国管理学家哈罗德－孔茨、亚历山大－丘奇及威廉－纽曼等人。这个学派把管理看作一个过程，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容不下易被人们所接受。哈罗德－孔茨的主要代表作有：《管理学原理》、《管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》等。孔茨把管理理解为通过别人使事情做成的各项职能，他非常强调管理的概念、理论、原则和方法。他认为管理工作是一门艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项，他认为协调本身不是一种单独的的职能，而是有效地应用了这五种职能的结果。孔茨和奥唐奈在各种管理理论和方法进行分析后，归纳了以下七点作为对管理概念和管理原理理解的依据：（1）管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理论上很好的对管理加以剖析；（2）根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理，这些基本管理原理对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用；（3）可以围绕这些基本原理开展有益的研究，发确定其实际效用，增大其在实践中的作用和使用范围。（4）这些基本管理原理只要没有被证明不正确或修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素；（5）就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能；（6）有时在实际管理工作中，会违背某一管理而造成的损失，或采用其他办法来弥补所造成的损失，但管理中的基本原理与生物学和物理学中的基本原理是一样可靠的；（7）管理人员的环境和任务受文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科中吸取有关的知识。这些只限于同管理有关的但不包括其他这科学的知识。3、过程管理理论的基本观点（1）管理是一个过程，解剖它的最好方法是首先分析它的管理职能；（2）管理科学是一门揭示管理人员活动规律的科学，这门科学既有自已的核心知识，又有边界范围；（3）过程管理理论主张以职能分析为中心建立管理理论体系。4、对过程管理理论体系的评价（1）综合性主要表现在两个方面：一是综合研究了前人和同代各个管理学派理论；二是广泛运用和采纳了各个学派的理论观点，形成了以阐述管理职能为主线的综合性的管理理论。（2）规律性过程管理学派比较明确的地认为管理科学有自已独立的研究对象，这个研究对象就是管理规律。（3）实用性科学的提出发挥各项职能的原理、原则和方法步骤，也就使管理者明确了在管理中应当做什么，怎样做。这就是管理过程理论的实用性二、行为管理理论1、概述行为管理理论的产生与发展分为两个阶段：第一阶段，称为早期行为科学理论，即通过著名的霍桑试验而创立的人际关系理论；第二阶段，行为科学理论建立并迅速发展，即以人际关系理论为基础而迅速发展起来的行为科学理论，它包括三部分内容：个体行为理论、团体行为理论和组织行为理论。2、主要代表人物及其观点（1）梅奥及其霍桑试验梅奥通过霍桑试验建立了其人际关系理论：霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件而是工作中的人际关系。其主要观点是：1）人不是经济人，而是社会人。工人除了经济需求之外，不觉有社会和心理方面的需求，如友情、尊重、理解等。2）工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度。因此，在组织里面创造良好的工作氛围，让员工保持高昂的士气，对于生产效率的提高起着至关重要的作用。3）企业正式组织中存在着“非正式组织”，所谓非正式组织就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。（2）马斯洛的需要层次理论他把人的各种需要归纳为五大类，分别是：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重的需要和自我实现的需要。（3）、赫茨伯格的双因素理论在年《工作与人性》一书中首次提出了激励因素——保建因素理论（又称双因素理论）满意因素（激励因素）：适合人的心理成长因素，如成就、赞赏、工作内容本身、责任感等。不满意因素（保建因素）：包括地位、个人生活、安全、工作环境、人际关系等。（4）弗鲁姆的期望理论在年发表的《工作与激励》一书中提出了期望理论的主要观点，即可以得出人胶在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积.（5）麦克利兰的成就需要理论年在《取得成就的社会》一书中提出了成就需要理论。认为人有三类基本激励需要：对要权力的需要、对社会交往的需要、及对成就的需要。除了以上代表者的研究理论，还有很多不同的理论，比如阿尔德弗的生存关系发展理论、波特和劳勒的激励模型、麦格雷戈的X-Y理论、沙恩的复杂人假设，包括后期团体行为和组织行为的研究，等等。3、行为管理理论的观点行为管理理论的主要观点是：（1）强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用。（2）强调个人目标和组织目标的一致性。（3）主张在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监管变为引导，实行组织成员自治。4、对行为管理理论的评价各种行为管理理论共同的特点是从人道主义的立场出发来看待问题。从目前看存在一定的局限性。过于强调人的作用，忽视了经济技术等方面的考虑。对人和制度，人和组织的结合问题探讨的不多。三、系统管理理论1、概述系统管理理论把系统理论同管理理论结合起来，通过系统来管理，能产生更有效的管理。创立系统管理理论，大体上可分为两个相互联系的方面；一是科学地表示系统理论的范畴、原则和方法；二是运用系统理论的科学概念来解决管理中的问题，也就是系统理论在管理中的应用问题。2、主要代表人物及其观点(1)约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克《系统理论与管理》《组织与管理－系统方法与权变方法》他们认为，传统组织强调结构分系统和管理分系统，从而重视制定原则。人际关系学家和行为学家则社会心理分系统，把注意力集中在激励、群体动力学和其他有关因素上。管理科学学派则强调技术分系统和给决策与控制过程以定量化的方法。这样，组织与管理的每个学派都各倾向于侧重特定的分系统，而不承认其分系统的重要性。现代管理学派则把组织看做一个开放的社会技术系统，因而要研究一切主要的分系统及其相互关系。（2）米勒詹姆斯－米勒，实用系统理论的代表人，其生物学系统观————把系统及其部分划分为有机确定的子系统，被称为“生命系统”（）和比尔的“组织控制论”（）等则清楚明确地运用模型来帮且设计复杂应变系统，以提示什么是系统设计中必须包含的、经久的应变因素。（3）梅萨罗维奇数学系统理论的代表人物，和高原康彦及其同事发展了演绎法。这种方法，当系统概念作为一对有序集合引入后，通过映射概念研究系统之间的关系。这种方法优点在于可通过对集合M或集合R可两者增加更多理论条件，来验证所获系统的丰富程度。3、系统理论的基本观点系统管理理论认为，系统是由若干相互联系、相互作用的要素结合而成的具有特定功能的有机整体，由于系统与外界环境不断地进行物质和能量交换而维持一种稳定的状态。系统理论强调系统的综合性、整体性，强调构成系统各部分之间的联系，认为只有把各个部门、各种资源按系统的要求进行组织和利用，才能提高企业的整体效益，这就要求管理人员进行决策时，必须更好地、更充分理解复杂的环境。系统管理有以下四个特点：（1）系统管理以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果；（2）系统管理以整个系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是强调分系统的最优化；（3）系统管理以责任为中心，每个工作人员都被分配给一定的任务，能衡量其投入和产出。（4）系统管理以人为中心，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬。在系统管理体制下，工作安排的可能较为专门化，但系统能适应需要的变化而做出相应的调整，以便鼓励职工在智力上发展和成长。4、对系统管理理论的评价系统管理理论不能满足各方面对它的期望，对那些希望获得具体行动指南的企业经理们来说，它太抽象，不够成熟，不能付诸实施；对于从事分析和研究的学者来说，它又太复杂，可变因素太多，不便进行研究。然而，无论对它作何评价，在一般系统理论上建立起来的系统管理理论在管理理论发展中的贡献是却信无疑的。系统管理理论的贡献主要表现在以下几个方面：（1）系统管理理论阐明的系统现点，为建立企业组织提供了重要的思想指导；（2）系统管理理论把企业不仅看作更大的社会系统中一个子系统，而且是由许多子系统有机结合的一体；（3）系统管理理论把企业看作与其周围环境互相关联的开放系统；（4）系统管理量论所阐述的系统分析的方法、原则和步骤，为企业通过科学决策取得最优方案提供了前提和依据；（5）管理的系统模式，对于企业组织的设计，一目了然地摆明各部门之间的分工与关系，具有重要的借鉴意义。四、决策管理理论1、概述决策管理理论形成于20世纪50年代，代表人物是美国著名的管理学家、经济学家赫伯特－A.西蒙代表作有《经济学和行为科学中的决策理论》（）：《管理决策的新科学》（）对经济组织内的决策程序进行了开创性的研究，并奠定了现代企业经济学和管理学研究的基础。年十月获诺贝尔经济学奖。决策管理理论成为当代西方管理学中具有较大影响的重要理论。以社会系统理论为基础，吸收了行为科学，系统理论、运筹学和计算机程序等科学的内容，建立了决策理论。2、主要代表人物及其观点。西蒙的主要现点是：（1）决策是管理的中心，决策贯穿于企业管理的全过程，管理就是决策。（2）决策是一个复杂的过程，它包括收集信息、拟定方案、抉择方案和评价方案四个阶段（3）决策的标准是满意，而不是最优，最优是不现实的，这种满意的具体内涵就是：适当的市场份额、适当的利润以及公平的价格。（4）决策的类型有程序化决策和非程序化决策。程序化决策指具有反复性和常规化的决策，它的处理已形成既定的程序，可按例行措施进行处理，不必对每次所发生的情况重新研究处理；非程序化决策则相反，往往没有明确的规律可循。3、决策管理理论的基本观点（1）突出决策在管理中的地位（2）系统阐述了决策原理（3）强调了决策者的作用4、对决策管理理论的评价对西方管理理论的发展做出了重大的贡献，但也有其自身的局限性其主要贡献体现在：（1）提出了管理的新概念，管理就是决策，它不仅贯穿于管理的全过程，而且涉及组织的各个阶层各个方面。这一观点的提出突出了决策在管理活动中的地位和作用，并成为现代管理理论中一种流行的观点。（2）提出了与“经济人”“完全理性”相对应的“决策人”“有限理性”，这是决策理论的核心。（3）详细分析了决策过程，提出了决策程序，并把行为科学、组织理论、系统理论、运筹学等学科的新成就运用到决策技术中，从而便决策技术成为一种实用技术，同时特别强调信息联系的重要作用。其局限性体现在：（1）决策管理理论强调管理就是决策有一定的科学意义，但它认为管理中除了决策别无它有，将决策的概念规定为管理的统一概念，从而把管理限制在一个较为狭窄的领域，就有些以偏概全了。（2）西蒙认为“决策人”模式优于“经济人”模式，前者必定替代后者。实际上二者并非替代关系。“经济人”虽然决策周期长，决策成本高，但准确性高，而“决策人”模式虽然决策成本少、时间短，但准确性低。在实践中应根据决策的重要性及影响范围、程度的大小分别应用这两种模式。五、数量管理理论1、概述数量管理科学学派，也称管理科学学派、数量学派。实质是反对凭经验、直觉、主观判断进行管理，主张用最好的方法，最少的时间和支出，达到最高的工作效率和最大的效果。注重定量模型的研究与应用，以求得管理的科学化和最优化。是一种以定量分析为主要方法的学派2、主要代表人物及其观点（1）兰彻斯特和希尔一战时，将数学定量分析法应用于军事（2）伯法《现代生产管理》《生产管理基础》在书里可以看到大量的图表和数学公式，正是这些科学的计量方法，使管理问题贩研究由定性走向定量。（3）利文森霍勒斯－利文森于20世纪30年代把复杂的数学模型应用于传统难以进行的大量数据处理工作。3、数量管理理论的管理思想及特点数量管理理论的管理思想是建立在系统思维的基础上的，系统的观点是要求从系统的整体效果出发考察、分析与解决问题，其目的是使整个系统的总效果达到最优。数量管理理论的特点是：（1）从系统观点出发研究各种功能关系。（2）应用多种学科交叉配合的方法。（3）应用模型化的定量化来解决问题。关于数量管理理论的管理方法，目前，在管理中应用比较广泛的有效数学模型有决策理论模型、盈亏平衡模型、库存模型、资源配置模型、网络模型、排队论、投入产山模型等等。4、对数量管理理论的评价它使管理理论从定性到定量，在科学的轨道上前进了一大步，它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大的作用。多学科的人员交叉配合进行研究，不失为一种较好的管理方法弱点：（1）定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难，是不现实的。（2）过分依赖于物质工具，而忽视管理中人的决定性作用（3）管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只领先定量分析，而忽视定性分析。六、经验管理理论1、概述经验主义学派又称经理主义学派。认为管理学就是研究管理的经验，通过研究管理中的成功和失败就能了解管理中存在的问题，就自然而然地学会进行有效管理。2、主要代表人物及其观点（1）德鲁克被誉为现代管理学之父，著有《经济人未日》《产业人的未来》《公司的概念》《新社会》《管理实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《创新与企业家精神》年提出目标管理的概念，综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标。（2）戴尔著有《公司组织结构的计划和发展》《伟大的组织者》《企业管理的理论与实践》（3）斯隆设计出一种平衡了集权与分权的组织模式。代表作《我在通用汽车的岁月》（4）福特流水线大量生产管理的倡导者3、经验管理理论的基本观点管理学是由一个企业管理的理论和实践的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其它机构中去，管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。经验管理理论对管理的性质、任务和目标管理方面进行了独到的归纳与总结：（1）管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论研究。（2）管理者的任务是了解本企业的目标和使命，造就一个企业统一的经营目标体系，这个体系的生产力要比它的各个部分生产力的总和更大。管理人员在做出每一项决策时，要把当前利益和长远利益协调起来。（3）实行目标管理的管理方法。目标管理是综合以工作为中心和以个人为中心的管理方法。4、经验管理理论的评价认为归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其维一权威就是成就。归纳起来经验管理理论的特点是：（1）注意理论研究和实践活动结合起来，注意吸收古典学派和人际关系学派的理论；（2）其并未形成完整的理论体系，其内容比较庞杂，但其中的一些研究也反应了当代社会化生产的客观要求，是值得注意的。七、情境管理理论1、概述情境管理理论又称为权变管理理论，20世纪70年代在西方形成和发展起来的一种管理理论。劳伦斯和洛斯合写《组织和环境》。权变理论的建立和普及主要基于两个方面的原因：一方面资本主义企业的兴旺、衰落越来越受到社会、政治、经济等外部环境的制约，而这些外部环境又是那样的不稳定，不确定，以致威胁着资本主义的继续生存；另一方面以往的管理理论主要侧重于研究加强企业内部的组织，提高效率，虽然系统管理理论强调了外部环境的影响，但它也是把企业作为独立完整的系统来研究的。2、主要代表人物及其观点（1）伍德沃德著有《工业组织：理论和实践》证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的互相关系。（2）伯恩斯和斯托克对市场和技术环境没有什么变化的稳定企业来说，不论技术系统如何，机械管理体制都是有效的。这种机械管理体制实行集权管理，明确各种服务的权限和责任，恪守权限的等级原则，制定详细的管理程序和规章制度，实行职能专门化，并重视上下级之间的纵向权限关系和纵向信息系统。反之，对市场和技术环境变化速度快的企业来说，有机管理体制是有效的，这种有机管理体制强调实行分权管理，权限和责任没有特别明确的规定，重视同事之间的横向协作关系及横向信息系统，具有较大的灵敏度，当环境发生变化时，能够很快的做出反应。（3）劳伦斯和洛希所谓外界环境是指：企业的产品市场；技术－经济情况；科学技术发展，他们又指出了外界环境因素的三种性质：条件变化的速度；所得情报的可靠度；关于所做决策或所采取行动的结果反馈时间的间隔。（4）卢桑斯发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》年发表了《管理理论：一种权变学说》系统的介绍了权变理论，提出用权变理论可以统一各种管理理论的观点3、情景管理理论的主要观点情景管理理论的核心思想认为在组织管理中不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同的情况寻找不同的方案和方法。其主要观点有：（1）环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系（2）在一般情况下环境是自变量，管理观念及技术是因变量。（3）管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。（4）计划要有弹性、组织结构要有弹性、领导方式也应权益应变。4、对情境管理的评价：情境管理在20世纪70年代盛行于西方，对西方管理理论的发展起到了很大的促进作用。它的出现不仅扩大了管理理论的知识领域，而且对于管理者的实践也具有明显的实用价值。这一理论给我们的启示与借鉴是：（1）同以前的管理理论的认识相比，情境管理理论无疑是一个进步；（2）管理的效果取决于组织与其环境之间的适应性，情境管理理论以系统观念为依据，把组织看作开放系统，而不是封闭系统，其管理活动中不存在普遍适用、最合理的模式和原则，不存在一种一劳永逸的最好的管理方法，管理的效果完全取决于组织与其环境之间的适应性；（3）正确理解环境变量与管理变量之间的关系。（4）计划的形式不能千编一律，要根据不同情况，制定不同类型的计划。（5）组织结构的设计要因地制宜，因时设计；（6）领导方式的选择要考虑组织内部的多种因素，运用情境管理理论要树立权变的观念。情进管理理论对于管理理论有着某些新的发展和补充，比其它管理理论与管理实践的联系更具体，与客观的现实更接近。但是情境管理理论在方法论上也存在缺陷，主要问题是仅限于考察各种具体条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括；只强调个性，否认共性。这样的研究就不可避免地会转到经验主义的立场上去。八、运作管理理论1、概述产业革命时期，亚当斯密于此年发表了《国民财富的性质和原因的研究》劳动价值论和劳动分式理论。产业革命之后，泰勒的科学管理理论提出了时间和运作的科学研究方法，梅奥的行为科学理论分析了作用组合的积极效应。二战前后，科学技术迅猛发展，机械化、自动化程度提高，管理工作细化。要求企业在生产管理领域运用更先进的管理手段与方法。与此同时，在运作管理领域，由于计算机技术的飞速发展，运作计划与控制理论和方法进一步完善，极大的提高了运作效率和运作管理水平，随着信息技样的发展和许多运作管理理论的进一步改进与提高，出现了敏捷管理系统、物料需求系统（MRP）、制造资源计划（MPR2）、企业资源计划（ERP）等综合管理系统。许多运作管理活动借助于信息网络系统平台和计算机处理系统进行信息处理、交换和反馈，取得了巨大的经济效益。2、主要代表人物及相关理论（1）戴明和朱兰把质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想伟播到日本，日本经过20世纪六七十年代的实践创造出了全面质量管理体系（TQC）（2）施恩伯格1）无缺陷的全面质量管理；2）准时制生产方式（JIT）3）充分授权的工人自主式管理4）满足社会和消费者要求的高度柔性的创造系统。（3）企业资源计划系统（ERP）GartnerGroupInc以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台ERP。认为企业资源计划系统是集财务系统、分销系统、制造系统和其它业务功能系统等于一体的应用软件系统。（4）敏捷制造指制造企业采用现代通信技术通过动态联盟、现金柔性生产技术和高素质人员的全面集成，广泛应用各种信息及全球可利用的资源，充分发挥企业各方面优势，采用先进的设计思想、方法和手段，以有效和协调的方式响应客户需求，实现制造的敏捷性。（5）托夫勒和派恩大规模定制生产（6）供应链管理将整套系统的方法应用于管理从原材料供应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流和服务流。供应链管理的核心有三个方面：首先，供应链上的所有企业应视为一个有机整体，它们具有共同的利益，上下游企业之间的关系不再是对手、零和关系，而是双赢关系；其次，所有节点企业必须进行系统优化，加强协调和合作，加快信息流动速度，减少信息传递过程中的失真和扭曲现象，以较低的成本增强对市场的反应速度，大大地降低风险；最后是利润分配，各个节点企业应注意：一方面供应链上利润分布状况及利润变化的转移趋势，另一方面突出核心能力与业务专长，不断优化资产配置、经常审视自身的业务范围并进行动态调整。3、运作管理理论的基本观点运作管理的核心问题是对资源的有效整合。整合的方式主要是通过计划、组织和控制等手段来达到目的。运作管理的理论和方法主要体现在以下几个方面：（1）现代运作管理理论的内容不仅包含成本的降低，产出的增加和生产效率的提高，而且更重视对人的管理、人的潜力的开发以及重视市场、顾客对产品或服务的需求分析。（2）运作管理组织形式的多样化，险了不断推出新的有效组织形式如事业部制、矩阵制、立体三维制等以适应现代企业组织的管旦的要求，还创立了虚拟运作管理组织。（3）现代管理理论吸取传统有效管理方法，不断航适应大规模定制生产的活动和提高对市场变化的每捷性，引入现代科学技术成果，不断创新运作管理方法。（4）运作理手段自动化，信息技术在企业运作管理的需求、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理等领域中的应用日益增加，发挥了及其重要的作用。（5）运作管理实践的丰富推动了运作管理理论、方式、方法和手段的发展。敏捷制造、大规模定制、供应链管理等式新思想、新技术开始提出并遂步在企业界开展实践。4、对运作管理的评价运作管理的发展对企业的生产、产品及服务起到了关键的推动作用，运作管理已经成为一个企业实现其使命及竞争性目标的基础。运作管理理论同样在审计、市场、娱乐业及银行投资这些非制造业的活动中扮演了十分重要的角色。运作管理比其他管理理论经历了更多的变化，从成本和效率向价值创造的转变，从大量制造向敏捷制造和定制化生产的转变、从职能专业化向系统化方法的转变。虽然这些转变促进了运作管理理论的发展，但是运作管理理论仍然面临着很大的挑战，比如如何将运作从稳定刚系统转变为支持敏捷制造仍然是一个艰难的挑战。运作管理理论也仍然存在着不足的一面，现实的例子也告诉我们运作管理应该是一个动态过程，运作管理理论的发展依然存在着不确定性的挑战。第二章设计管理职能第一节设计计划管理一、什么是设计计划计划是管理中的一种基本职能。指管理者对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。经过计划阶段的工作，应该能够明确前提、目标、目的、战略、责任、范围、经费预算、时间表及应变措施等。计划工作的重要性体现在以下几个方面：首先，计划可以凝聚共识，提供方向。其次，通过计划可对项目的可行性进行预判。最后，为项目具体实施时的控制供标准。对于设计管理来说，长期以来的一个问题在于如何保证设计计划的弹性。设计和生产行为不同，是一种创造性工作。优其是在创新性较高的设计中，其所需预算和时间是很难预估的。对于企业来说，可以制定不同层级的计划。通常来说，可以将计划分为愿景、战略、政策、程序和方案等层次。愿景指的是关于组织的最终目标、理想、信念、态度、伦理标准等和价值观相关的问题。战略是为了实现组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。政策是指采取某项行动的说明程序指的是活动的先后顺序也可视为一个任务进行的步骤。一般所说的设计计划，实际上是一种对于设计方案的计划。方案综合了目标，政策、程序、规则、任务分配、步骤、要使同的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一个方案可能需要很多计划支持。二、设计计划的类型1、按时间划分长期计划超过三年主要回答两个方面的问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么？二是怎样达到本组织的长远目标？长期计划一般不包含具体的时间表，中期计划一到三年是对长期计划的完善和补充。会包含具体的目标及其达成的时间限定，短期计划少于一年更为详尽，要求能够直接指导各项工作的开展。2、按计划重要性来分战略计划是为组织设立总目标和确定组织在环境中地位的计划，一般由高层管理者制定，具体体现了企业的经营方向、投资领域、服务对象等。战略计划是对机会的识别，需要领导者具备良好的概念技能。行动计划则是战略计划的落实。企业各部门根据战略计划，相应制定自已的行动方案，如年度计划、月度计划、周计划等。3、按层级来分可将企业的计划分为综合计划、局部计划、项目计划等。三、设计计划的目标目标是设计计划中的关键环节。目标中应该包含一些必要的要素。1、设计政策计划的目标总目标：战略目标资源方面的目标环境方面的目标市场方面的目标当然，这一计划不是企业层面的计划，而是产业层面的计划。不过在战略性长期计划制定中，对于目标的阐述是类似的。即首先应该有一个总目标，然后再将总的目标拆分成若干方面的目标，并加以总的时间限定。2、设计项目计划的目标设计项目计划的目标通常应该包下方面的内容。首先是项目整体目标，即项目是做什么的，总体上应该达到什么效果，其次是规格说明，目标用户、制造方法、成本控制、市场目标等。四、设计计划的制订方法计划编制有许多方法。传统上常用方法有定额换算法和经验平衡法等。在处理熟悉的项目任务时较为简便易行。当面对复杂和动荡的环境时就必须引入现代化的计划制定方法。1、滚动计划法基本思路：根据计划执行及环境变化的情况，定期来对计划作出调整。从而使短期计划和长期计划得到有机的结合。滚动计划的优点在于：（1）适合于任何类型的计划（2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性；（3）使短期计划和中期计划很好的结合在一起；（4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。2、甘特图享利－甘特年开发，其特点在于用图形的方式来清晰地表达总计划下各项分计划的时间分布情况。甘特图有一种变形，被称为网络计划法。相比于甘特图，网络计划法更加重视任务之间前后相继、相互依赖的关系。第二节设计组织管理一、什么是设计组织直接从事设计工作或致力于推进设计发展的组织都可以算是设计组织。任何有组织的活动都是由群体组成的，因此必须要对他们进行协调和控制。从设计师个体来说，需要考虑的问题有态度、技能、动机等。而当设计师与其他工作人员组成一个团队后，则必须对人际关系互动、团队领导和激励、决策、分权等问题进行考虑。二、管理有创造力的个八创造力强的设计师通常具备以下一些特点：（1）高度自我认同。具备强烈的解决问题的动机和信心，性格中自我冲突的程度较低。（2）对认知不一致的容忍性。能容忍不确定性的情况，能承受由问题引发的紧张，能容忍信息的不对称和认知差异，能够考虑一些非正式的备用设计概念。（3）自发性－自我接受的性格。对人生持有积极、享受的态度，积极主动的面对人生。（4）认知过程的灵活性。独立思考，原创能力。知识面广，设计中结合其他领域知识概念，能够用多种方法来解决问题。（5）审美能力，清晰准确定义问题的能力及良好的外观设计能力。（6）自我实现。具有长远的目标，必要时能够独自推进这一目标。（7）独立的评价标准。在评价时不受到太多外部因素的干扰，分析问题面积分具有高度灵活性。（8）自我激励。能够持以恒完成自已认为非常重要的任务。（9）原创力。能为问题供原创性的解决方案。（10）不因循守旧。能够不屈从于社会观念和上司的意见。然而有创造力折人往往不愿意被各种规章制度束缚，最好的选择是将他们放在自治较高、具备独立决策权力的岗位，并且从流程上保证他们创造力的发挥。国际顶级设计公司阿莱西为保持与设计师的关系网络，提出七种与设计师建立关系的方法：（1）设计师直接拿自已的创意或概念与阿莱西联系，这种情况每年大概约有个左右；（2）每年组4至6个设计研习会，主要成员为学生及年轻设计师。（3）建立业内新闻记者的推荐机制，让报道设计相关领域的媒体人员推荐认为有潜力的设计；（4）现有合作者的推荐机制，鼓励现有合作者推荐认为有潜力的设计师；（5）建立“设计探索”项目，确定设计选题，面向社会进行公开研究，允许设计师自由参加。（6）设立比赛，但较少用。（7）直接与成熟的有名望的设计师签约，但较少用。这种做法保证了设计师对于设计项目的主导作用，并充分以挥了他们的创造力，而合作关系比雇佣更为灵活，可以随时取消。具体过程则将设计分为四个维度，分别是：（1）功能（2）情感、记忆、印象。（3）联系、语言（4）价格在概念设计时，只要考虑前两项即可，其他因素可放在后续环节中。这样就充分保证了在设计中创意不被其他因素所干扰。三、设计团队管理管理一个设计团队，依靠的是卓越的沟通、授权及领导技巧，并且要懂得如何评估和尊重团队内所有成员的不同个性、工作方式、才能和技巧。良也的团队协作能展现出高度的合作精神和彼此间的信任。跨功能团队常见的问题有：（1）组织目标上的冲突。（2）资源的争夺（3）责任重叠（4）个人目标冲突（5）缺少明确的目导向（6）缺乏合作精神。解决这些问题的关键点在于：（1）目标设计。包括团队授权、规范但有弹性的流程管理、客户需求、对于任务重要性的认识。（2）内部流程管理。包括团队领导和愿景、经常性的沟通、创造性地冲突解决方法、非常规信息的分享。（3）怡当的团队构成，不要过度追求跨功能程度、好的团队领袖、分工明确、团队期限明确。（4）外部流程管理。边界管理（5）组织内容。资深管理人员的任务明确、良好的团队氛围、项目经理人的能力、足够的资源、团队管理技巧、团队共同承担奖惩、团队学习、团队分享、团队一起办公。（6）团队的精神特点。相互尊重和信任、开放的学习心态、团队凝聚力。四、设计组织的文化良好的文化有以下特点：（1）鼓励授权和高度自治（2）鼓励从失败中学习并强调长期收益（3）强调创造价值和效果（4）行动及反响（5）合作与目标分享（6）互信（7）强调实验和尝试（8）诚实、说真话（9）相互启发、高度灵活相反，以下特征是不利于设计组织的（1）控制和等级森严（2）绩效及短期利益至上（3）强调效率和降低成本（4）制造和商业向导（5）过度强调竞争（6）抱怨和断言（7）避免冒险（8）推卸责任，屁股决定脑袋（9）僵化的流程。第三节设计主管管理一、什么是设计主管设计主管是指在企业中专门负责设计相关事务的高层管理人员。通常只有当一家企业将设计视为一种战略工具时，才会设立设计主管一职。设计主管主要的责是管理企业中和设计相关的战略性事物，如组织的设计文化、设计团队的架构、设计流程的制定、设计相关的组织目标设定、设计未来发展趋势研究等。当然，对于重要的设计项目，设计主管往往也要介入，甚至直接进行领导。设计主管可以帮助企业重新进行市场细分，在市场定位中进行创新，帮助企业正确预测未来流行趋势和消费者生活方式的变化，以引导社会潮流。工业设计在企业现有设计风格的基础上，进行大胆地创新，为企业注入新的设计元素。设计主管往往来源于一线的设计师。二、设计主管的对内职责对企业内部而言，设计主管有以下职责：（1）挑选适合本企业设计文化的设计人员。（2）和资深设计人员共同工作，形成企业的设计文化。（3）促进人员的沟通，使其产生化学反应。（4）对设计过程进行清晰的界定（5）改变某些习以为常的惯例（6）建立设计知识管理系统，将既有的经验传承下去。（7）引入战略设计工具和方法。三、设计主管的对外职责设计主管对外则承担重要的守门人角色。设计主管起到的是一个双向知识传递的作用一方面，设计主管由于有过丰富的工作经历，和企业外部的知识网络有广泛的联系，因此可以将外部的许多信息、知识甚至是创造力引入企业内部。反过来，好的设计主管也是企业内部设计创意的一个发布者和诠释者，如有新产品发布的时候。另外一种情况是，企业中出现了某种新的设计创意，但是无法确定市场的反应。这时设计主管也可以通过非正式的在这个圈子内进行发布，以征求专家的改进意见。第四节设计控制管理一、什么是设计控制1、设计控制的定义控制系统认为因外界里确定性和干扰因素的存在，系统在进展中出现偏差难以避免，如果不进行控制，系统将难以按照预定的计划运行。控制是为确保系统按照预定目标，对系统的运行状态和输出跟踪观测，并将观测结果与预期目标进行比对，如有偏差及时加以纠正的过程。控制与计划、组织职能都被看作管理的重要职能，只有共同发挥作用才能保证组织战略的有效实施。设计控制在实践中常处于两难的境地：一方面，通过常规控制流程，设计师的创造力被束缚，所产生出的设计成果无趣乏味，与驱动设计项目的初衷不符，另一方面，设计师们自由发挥，设计项目成本超支，进程滞后以及成果不合目的都与管理失控有关。设计管理需要的是适度的控制，有实践者认为：“良好的设计管理的是创作自由与管理控制之间的平衡，并且，这只有结合个别设计师的具体情况及所服务的客户类型来做到。”设计控制是有关设计效率与效果的管理，可以做如下定义：管理者希望设计成果符合所设目标或团队绩效匹配目标，在设计活动中通过对设计效果、进度、成本等进行控制，来协调设计团队和资源，改善绩效，实现项目组织目标的管理过程。2、设计控制的类型按控制主体分为内部控制和外部控制。内部控制更强调设计目标的实现方法和技术手段等，外部控制更于设计资源甄选、流程控制、方法评估等。按一般控制的方式，设计控制也可以分为前馈控制（事前控制）、过程控制（现场控制）和反馈控制（事后控制）。前馈控制是指设计项目还处在策划和计划阶段，根据以往经验预测项目实施过程中可能出现的问题，提前采取应对措施，减少项目将来的设计变更，主要是通过需求评估、项目理论评估作为基础来进行控制。过程控制是在设计项目实施过程中进行现场监控和指导的控制，主要基于项目过程评估，解决项目操作、实施以及服务送达等即时性问题。反馈控制是在设计项目阶段性工作告一段落再进行的控制，比如投资方或管理方组织的设计会审即是这种类型，这类控制主要是通过影响评估和效率评估作为基础来进行控制。3、设计控制的范围设计控制须明确控制范围。就外部控制而言，设计项目管理方和投资方的控制不仅仅是对计划执行的把控，也包括对目标需求和计划性方法的评估。就设计团队内部而言，理解控制的范围，可以从控制与计划制定、任务执行之间的关系入手。计划制定是实现目标的过程规划，任务执行是短期工序的运行，而管理控制介于两者之间。内部管理控制是目标计划后的控制，开展工作前必须明确战略方向给出的工作范围。在项目管理中，控制范围除了要对所要求交付的项目成果进行管理外还需要对其支持体系和程序来进行管理。设计控制贯穿项目立项、项目策划、项目执行和项目评估的全过程，每个阶段都有不同的控制内容。下图是开发设计项目计划与控制文件的内容：二、设计控制的过程设计控制从原理上一般分为三个基本步骤：确定控制目标；衡量执行情况；采取纠偏措施。1、确定控制标准任何控制都有必须有事先规划和行之有效的控制标准，这些标准一般来自于计划和目标。管理者通过这些标准来衡量实际工作是否发生了偏差，然后进行必要的控制。在实践中可以在计划里选出计量工作成果的关键点，作为评估工作绩效的标尺，用来衡量工作成果。选择关键点的数量必须与计划的复杂程度和详细程度相匹配，关键点也需要反映整个流程的脉络和路径，反映整个项目的目标。关键点描术越清晰、数量越多，控制流程就越精确，控制强度也越高。但关键点并不是越多越好，需要视具体项目的情况来确定，过度的控制点容易导致官僚和低效，目标考核和计划流程的设立需要设计委托方同受托方一起经过充分沟通和论证，并让设计师明确知晓，控制标准和流程要具有权威性。具体的绩效考核标准可以根据项目的技术规范，设计任和书、预算费用计划、资源需求计划和进度计划等来制定。2、衡量执行情况确定控制标准解决了评价工作绩效的依据和标尺问题，而衡量执行情况就是使用和应用依据和标尺。依据标准来衡量执行情况，把实际情况与标准进行比较，对工作绩效做出客观评价。这个阶段有两个重点：一是识别偏差，客观而及时地收集相关信息，其次是显示偏差，将偏差信息传递给负责人。在设计管理中，衡量执行情况并及时告知偏差信息非常重要，信息滞后必然导致控制措施滞后。进度延误将不断累积，严重情况将导致项目交付延期，甚至导致成本完全失控。衡量执行情况的别一个工作重点是将收集的信息汇总为评估报告，将评估报告传递给决策者，以便能及时采取措施。测定手段可采用阶段性的关键点比对，也可以是跟踪工作进展的连续信息采集和比较，具体视项目需要而定3、采取纠偏措施在衡量执行情况的过程中，如发现实际情况与目标计划进展有偏差，管理者应当对偏差右能造成的影响做出判断，在超出偏差宽容度的情况下，应及时采取纠正措施消除或弥补偏差，使其恢复到预定状态。偏差的表现有两种：一种是积极偏差即顺差，另一种是消极偏差即逆差。前者是设计项目的执行情况优于计划或目标标准，比如设计效果超出预计效果或提前完成某个设计阶段赢得更多时间。消极偏差是项目执行情况劣于计划控制标准。控制措施主要针对后者。对于消极偏差，如果偏差较小，尚在宽容度的范围内，可以不采取措施。在实践中任何纠偏措施都会有成本投入，如果纠偏投入高于产出，纠偏行动需要慎采取，但总体而言纠偏措施宜早不宜晚，纠偏越晚代价越高。纠正偏差必须分析偏差产生的原因，如果尚未掌握偏差的成因，盲目采取控制措施往往难于奏效。可导致偏差的因素既可能来自内部也可能来自外部，不区别对待难于对症下药。一些来自于外部客观条件改变而产和的执行偏差，往往难以难案过内部纠偏措施产生效果，这主要因为外部条件变化常导致控制标准脱离实际，这种情况就需要适应条件变化变更计划。根据计划衡量执行中的偏差而采取行动是控制手段，但不是控制目的，控制的目的在于通过纠正措施也包括修改计划，把那些不符合要求的管理活动引导到合理轨道，实现预定目标。三、设计控制的方法1、计划控制方法计划控制又称为程序控制。计划制定大多是在对将来情况做出预判基础上，对未来设计活动和程序做出安排，团队按照计划来执行。计划控制通常有两种方法：第一种是开环计划控制，第二种是闭环计划控制。开还计划控制是管理者制定计划后，将计划下达给执行者，执行者按程序开展工作，计划执行情况的过程信息不反馈给管理者，计划与执行之间没有反馈环节，呈现开环状态。管理者只是通过计划程序本身来实施控制。此种箜制的优点是在没有干扰的情况下，执行者按照计划行动和，管理简单有效。缺点是一旦有干扰因素，执行者很难按照计划执行，容易偏离计划。开环计划控制只适用于干扰因素影响较小的活动和经常性重复的活动。闭环计划控制又称为反馈计划控制，是管理者制订计划后，将计划下达给执行者，执行者的计划执行情况和过程信息反馈给管理者，形成闭环状态。设计控制主要采用闭环控制的方法。反馈信息的收集方法通常有直接观察、统计分析和例会报告。三种方法都需要信息及时准确。在设计管理中，计划控制的有效性一方面取决于计划的项目理论的可行性，另一方面取决于计划的适应必。2、目标控制方法目标控制又称跟踪控制。管理者的设计目标转化为项目组织目标。主要优点在于项目承担者进行自我管理，自行调节。管理者需要对设计团队在起点给出目标要求，在终点给出目标评估，而对团队如何完成工作不做过多干预。团队内部的程序由目标责任者自行解决。关键在于理性把控项目目标，管理者主要控制入口和出口。入口主要是项目组织目标管理。入口的设计输入应进行必要的评审，以确保输入的完整性、适应性和系统性。整个大纲应该由项目总负责人和设计负责人组织校验和评审，必要时可聘请外部专家来参与评审。出口管理上，在标准验收上明确项目目标的绩效规范。对设计成果进行评审，以验证设计成果满足项目需求，并识别不足，制定改进措施。设计评审一般采用会议方式，并形成评审记录，评审会议纪要。重大设计项目还应交由外部审查进行设计确认。设计管理的目的是最大限度地利用资源并提升创造力，在实践中需要目标控制和计划控制两种方法给合起来。复杂的含有多个子顶目的使有计划控制，在单个项目里采用目标控制。3、指标控制方法项目管理所要交付的成果包括质量、时间和成本，设计项目管理也不例外。设计控制可以通过质量控制、进度控制、成本控制来进行分项控制。设计项目质量的管理主要可以通过以下方法：（1）客户满意（2）过程改善（3）基于事实管理（4）授权绩效基于事实管理主要是：（1）应用质量标准和工具检验交付成果（2）用检验结果来纠正设计缺陷和不足（3）收集和分享项目质量控制的经验教训。授权绩效是项目负责人管理项目中利益相关者关系和变更反馈管理来提高授权的绩效。负责人可以通过信息分享和激发能动性的方法，向项目中关键的利益相关者进行设计质量授权。对设计质量控制的要求部分来自于设计团队的自律，好的质量控制的标准不仅尽量满足客户需求，还要争取超越顾客的期望。进度控制是为避免项目交付工期的延误，管理者需要掌握项目计划进度和实际进度的偏差，采取有效措施，使项目按照计划进度推进，按照设计项目的复杂程度，设计进度控制又分为总进度控制、主进度控制和详细进度控制。控制的主要方法有：（1）依据计划对实际进度进行分析、比较：（2）及时进行进度更新。在比较与分析上常用的方法有甘特图比较法、实际进度前锋线比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法和列表比较法。项目进度更新主要包括：（1）分析进度偏差的影响（2）进行进度计划的调整分析进度偏差的影响主要工作有：（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作：（2）分析进度偏差是否大于总时差。（3）分析进度偏差是否大于自由时差项目计划调整主要工作是六个方面（1）关键工作的调整（2）改变其中部分工作的逻辑关系（3）重新编制计划（4）非关键工作的调整（5）增减工作（6）资源调整成本控制就是使各项工作控制在他们各自的预算范围内。设计项目的成本性控制应包含两个层次，第一层是所设计的产品整个生命周期（包括生产、销售、使用、维护等）的成本控制而不仅仅是研发成本；第二层次是设计项目各个环节本身所发生费用的成本控制，即研发成本本身。项目控制的方法主要有：（1）挣得值分析（2）偏差控制法挣得值（已完成工作的预算费用）分析是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。它是以预算和费用来衡量项目的进度。偏差控制法的要点是及时发现费用绩效偏差，发现偏差后对近期将要进行的活动和具有较大的估计成本的活动进行调整。在设计项目管理中，质量、成本和进度都不是孤立存在的，并由三个指标控制通常会相互制约，因此在实践中需要依据设计项目目标的不同，在管理控制中对三者进行协调和综合平衡。四、设计控制与评估评估就是衡量绩效和成果，它是控制和科学指导，是采取控制措施的重要依据。设计控制涉及的评估问题与评估方法有：（1）需求评估需求评估主要指该设计项目用来提供什么样的产品或服务，怎样有效的满足设计使用者的需求。（2）项目理论评估项目理论评估是项目初期的重要控制工作。设计项目的理论评估也体现在对设计计划是否合理的评估上。（3）项目过程评估项目过程评估是项目实际实施的程度和效果，是项目执行过程中重要评估。是设计控制救护车经常用到的评估形式，在项目执行过程中能起到诊断作用。有助于设计师识别他们要在下一阶段努力的工作重点。（4）影响评估也称为产出评估，是投资方判断项目是否取得预期效果的重要方法，也是其实施管理控制的重要依据。适用于相对成熟和稳定的设计阶段。（5）效率评估效率评估是分析项目成本与绩效之间的对比关系，主要有“成本－收益”分析和“成本－绩效”分析。主要适用于成熟稳定的设计阶段。
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