杨杜，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授，《华为基本法》起草人之一
本文根据年10月31日第三届华夏基石十月管理高峰论坛杨杜教授演讲整理，未经本人审阅
文章整理：李泽慧、李晓杰
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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冬天又来了！为什么企业看不到春天？今天论坛的主题是探讨企业如何在互联网时代“谷底重生”。目前国内的经济形势是遇到了一些冬天的问题，但是，冬天也会冻死害虫，冻死苍蝇、蚊子。经历了冬天，春天到来时会有更好的机会。所以，往未来看，哪些企业能够活下来，哪些企业可能看不到春天呢？大致来讲，这样的企业大约熬不到春天：
喝酒经费多，学习经费少的企业！
设备投资多，研发投资少的企业！
产品意识强，客户意识弱的企业！
交易意识强，投资意识弱的企业！
下子意识强，布局意识弱的企业！
黑白意识强，灰度意识弱的企业！
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互联网时代的“魂”在哪
我跟着中国企业、中国经济一起走过几十年，思考了一些问题，和今天主题密切相关。首先我要说的是互联网时代到底魂在什么地方？
企业的“魂”是什么？华东最大纺织企业宝利嘉破产分析
宝利嘉的董事长通过邮件发出了“告员工书”、“告供应商书”、“告债权人书”……，讲述了宝利嘉报遇到的灾难性打击：分厂招商时政府未兑现承诺，信贷资金不到位，出现了现金流短缺等经营问题，导致了企业要关停。
那么，做企业要靠什么活着？我们看事情不能简单判断对与错，不能简单地判定哪个方向一定是正确的。通过分析，我们认为：
第一，做企业活着是硬道理，活下去，首先要做好风险管理。在风险管理方面，银行业是做得最好的，协议规定可以随时抽贷压货，为自己留出了充分的操作空间。如果一个企业把倒闭的原因归咎于他人，因为“抽贷”而“失血”，这是企业本身的商业模式的问题。宝利嘉在经营中，过于注重产品和利润，忽视了信贷造成的现金流风险，这是内因之一；
第二，做企业不能盲目扩张。政府招商引资，是希望企业进来以后能够稳定扎实地去经营，希望把GDP搞上去，而不是越殂代疱。事实证明，开发区的许诺未必都能兑现，政府招商可能会“J、Q、K”，先把你“J”进来，再把你“Q”住，然后再“K”你。但是企业自身一定要清楚，政府行为和企业的行为是不一样的。企业要活下去，肯定不能还象计划经济时期的国企一样，“等、靠、要”，要钱、要政策。吃饭要靠自己，睡觉要靠自己，呼吸也得靠自己，这些事不能委托和依赖任何人。
第三，宝利嘉老板个人原因和经营管理原因到底是什么？在他的告知书里并没有进行说明。华为公司认为，一个企业应该努力做到三不依赖：不依赖资金、不依赖人才、不依赖技术。宝利嘉不但依赖资金，还依赖政府，没有政府的信贷支持和税收优惠就无利可图，说明这个企业或产品是有问题，是经不起市场考验的。
如果一家公司赚的只是税钱，或者只是政策优惠的钱，而不是赚客户的钱、市场上流动的钱，那么这个企业是活不下去的。不论是互联网，还是颠覆性技术，或者是破坏性创新，对于一个公司来讲，如果没有“魂”，没有自己最核心的优势，是没有活下去的道理的。
互联网时代的某些变化当然，象宝利嘉这样生存的企业还不少，但是时代变化了，当他们开始遭遇互联网，问题就全暴露了出来。那么互联网时代到底什么发生了变化呢？
卖产品变为卖信息；
是制造牛变为流通牛；
固定物变为流动物；
时滞态变为在线态；
信息和权力的不对称变得对称；
人感知到物感知；
互联网到物联网。
我与施炜老师一起去美国考察，很直接的感受是：在大数据、网络、无人技术等开始广泛应用的时候，首先是经验变得没价值，年龄变得没用；其次是互联网让所有东西变直接，线性思维无用，它是跳跃的、网状的，随便都可以谁和谁粘到一起；最后，信息到了一定程度就能把人的潜能激发出来，一个人就可以改变世界，蝴蝶效应频繁。
互联网一来，有些人就丢了魂互联网带来的冲击也非常大，有的人很坚定，有的人失魂落魄。有的企业能够选择主动拥抱互联网，有的却避之不及。
那么，互联网是什么呢？是企业？是技术？是产品？或者说是一种思维？我们要不要主动去拥抱它呢？我认为，我们应该理性来考虑这个问题，也就是说，企业家的决策应该是什么？不管是什么时代，我们应该怎么去做？
我认为主要还是一个信息处理的问题。一个人吃多了，会消化不良，知识、信息量太大，也是没有办法消化的。我想，面对互联网风潮，有“四不”原则，能够帮助我们保持理性：
不要被互联网+忽悠的心神不定！
不要被大众创业激动的神魂颠倒！
不要被众筹故事挑逗的心潮澎湃！
不要被上市风潮翻弄的六神无主！
那么，保持了理性，又怎么来决策呢？我觉得还是有一些简单的道理需要知晓，那就是：
没有产品，也没有流通！
没有实业，也没有服务！
没有原子，也没有比特！
没有老鼠，猫就是宠物！
所以，我们怎么去理解这之间结构性关系？网就是一个结构，怎么来理解它？在这个过程中，我们需要知道，互联网的“魂”到底是什么？黄卫伟老师问到：“生命模式的意义在什么地方？”那么，互联网时代的“魂”又在什么地方？以及作为企业家，作为高级经理人，我们都是负责任的，是有影响力和有资源的社会精英，那么我们个体的“魂”又在哪里？
我们来看一下华为很早之前定的宏观商业模式：
产品的发展路标是客户需求，没有其他路标；
企业管理的目标是流程化组织建设。
企业要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家的决策制度。
这个管理体系规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
客户是永远存在的，这个魂是永远存在的！
华为认为，当管理体系规范运作的时候，企业的“魂”就不再是企业家，不在于他个人有多少追求，而在于客户需求，那就是企业的魂魄。
那么如何为客户提供有效的服务？华为认为，为客户提供有效的服务，是企业的工作的方向和价值评价的标尺。有效就是效率、效果，这才成为能赚钱的企业。
因此我们说，不能为客户创造价值的部门都是多余部门；不能为客户创造价值的流程都是多余流程；不能为客户创造价值的人都是多余的人！
以客户为中心是价值观念，更是行动！也是有在利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。所以，在这个过程中，既然以客户为导向，而不是以股东、投资者、VC等等来为主导的时候，企业的服务对象就偏向了客户。
见客户还是见投资者？华为不上市
几年前，摩根斯坦利公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为，任正非委派当时的常务副总裁费敏进行接待。后来，Roach失望地说：“我们能为他带来30亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说，不论公司有多小，如果是客户，我都会接待，但Roach不是客户，所以我不接待。在客户与投资者之间，他进行的选择是一种悖论：在两种有价值的事物之间对比，到底谁更有价值？在你的心目中，以谁为中心的问题。——这就是华为以客户为中心的价值观：在客户和投资者两者中，任正非把时间给了客户。
所以，我们讲，在互联网时代，我们的“魂”在哪儿？我们的“魂”要去哪儿？能够做到以客户为中心不容易，它是需要前提条件的，尤其是受到外界很多要素冲击的时候，选择的复杂性令人心神不定的时候，企业很有可能做出相反的选择。
比如，不上市就是前提条件之一。当企业进行战略性投资和分配调整可能会影响年报业绩的时候，客户、股东利益或者价值观不一致的时候，怎么去应对一些所谓的创新或者选择什么样的战略导向，并且以客户为中心呢？不上市，就不必太受股东的掣肘。
再有，当你调动战略资源对应对颠覆性创新的时候，也不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的意见。这是一件春种秋收的选择，但是有些人可能不在乎，他们可能更追求短期利益，或者要财务报表好看，或者会顾忌舆论的影响，在这种情况下，企业必须要多头兼顾，从而就很难做好战略性决策。
所以，有些优秀企业对风投资本不感兴趣，也是担心在公司转型时，他们会设置障碍，认为会影响到一些计划或者收益；企业也担心因投资方撤走资金致使企业战略转型一败涂地。
我们说，股价大跌是好事还是坏事？可能对某些人是好事，对某些人来说就是坏事了，风投亦如此。就是在影响企业长久发展问题上，在企业追求的意义或者灵魂的问题上，你必须选择那些与你始终能保持一致的合作者。企业家是以客户为中心的，投资家是以价值为中心的，商人是以行情为中心的，这是三条道上跑的车，各有各的价值取向。这里并没有对错之分，而是考虑问题的角度不同。但是，三条道上的车，各跑各的，很难融合。
那么，前面说过，有“魂”的公司要摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖！可是，都摆脱了，企业靠什么活着呢？我们说，一个企业应该“从必然王国走向自由王国”，由不得不变转向自由、独立的选择。
自由、独立的企业，是以客户为中心，以生存为底线的管理体系的形成和规范运作为前提的，而不是依赖于企业家的决策制度。企业之魂就不再是企业家，而是以客户为“魂”，以为客户服务的奋斗者为“魂”。我们为什么而创造？是为我们面对的客户，他是“企业之魂”，但是仅有客户是不行的。谁在为客户服务？谁以客户为中心呢？是为客户服务的奋斗者，当然包括老板、包括企业家们，他们也是“企业之魂”，前提是以客户为中心、以生存为底线，不活着哪来的魂呢？那就只能活在别人的心中了。
那么，这个体系是的内核是什么？我们看看互联网企业高通的知识产权战略和计谋。
高通的商业壁垒
高通绝对是互联网企业，而且具有垄断技术和各种壁垒，他的专业授权由两部分组成：
一部分是一次性授权，厂商获得某项芯片解决方案的一次性授权费（有时还包括高额的一次性“入门费”），授权费用比例，不是基于单颗芯片的价格，而是基于整个终端的价格。
另一部分是协议期内厂商每销售一台手机额外缴纳的提成费率，业内形象称为“高通税”，就是一次性授权和销售流水的钱他都要赚。
它这么做，靠得是什么的呢？如果说卖知识，好象不确切，应该偏重知识产权；但是如果说它卖的是知识产权，也不完全准确。应该说它卖得是知识战略，是不考虑成本大小的销售知识产权的一套管理的机制或者是体系。
高通的差别定价策略：定价可以基于合同进行差异化，“芯片企业拥有定价权”；
高通的聪明定价策略：比如扶持一家手机厂商来压制竞争对手等；
高通的律师和工程师一样多。
他一定要保证自己的定价权，而且是根据不同的客户来定，各家不一样，由律师出面谈价。高通公司的律师与工程师一样多，通过强大的律师团队，虽然在收取专利授权费用上要价高，但很难找到他们合同和协议上的法律漏洞。
高通在财年，它的专利授权费收入约为67亿美元，在总营收中的占比超过三成，其中42%来自中国大陆；财年销售收入达到了亿美元，其中中国市场销售额约点全球销售额的近一半。
因为他垄断经营，国家发改委在年2月份公布了对他的处罚决定，开出的60.88个亿的天价罚单。同时也针对他的定价方法进行了“砍价”，怎么谈的呢？就是按物理的方法，它按手机整机收费，但是后盖不是它的，所以我们认为按整机收费是不对的。用这个方法砍掉了一部分价格。
那么高通是怎么应对的呢？它希望多罚钱，但要维持以前的收费模式。这是规则问题，是它的营销体系的问题，是它商业模式的问题。在维持其原有模式的情况下，它反而对巨额的罚款完全不在乎，所以这是规则和管理机制的成功。
所以，我们很早就讲过，三流企业卖劳力，主要是针对员工的；二流企业卖产品，主要是针对客户的；一流企业卖技术，主要是针对对手的；那么超一流企业在卖什么？他们是针对全局的。高通正是针对全局，设计出了独特的商业模式，制造了商业壁垒，卖规则，卖标准，让别人进不来。
定规则：这恰恰是美国的强大那么，企业内部也应该有一套规则，也就是我们讲的科学、规范运作的管理体系，这套规则放到互联网企业，我想也是适用的。
我们一直认为，定规则，对于一个世界级企业、跨国公司是非常重要的，这恰恰是美国人最擅长的领域。通过下面的对比，我们可以看到，美国是怎样制定规则的，而中国又是怎样应对的。
国家
美国
中国
政治
联合国
联合国
军事
北约
上合组织
经济
WTO、TPP、TTIP（跨大西洋）
中韩FTA、中澳FTA，FTAAP（亚太）
金融
世行、亚行、IMF国际货币基金
亚投行、金砖行、丝路基金
货币
美元结算，投资储备货币
人民币结算、投资、储备货币
世界规则的制定者
世界规则的制定者
由此看出，美国人喜欢布局，中国人喜欢破局。美国曾经很公开地、明确地表示，不要让中国参与制定规则，但是，中国是大国，大国关系怎么处理？我想，老大、老二坐在屋里，咱们大家定完规则，叫小兄弟们一块玩，才是大国关系。不让你参与，把你关进小黑屋里，那就不叫大国关系。所以中国在忙什么？可以看出，我们也在学习美国，它怎么运作世界规则？包括经济、政治、军事等等，那么我们也制定相应的规则。中国要成为大国，未来互联网肯定是一个阵地。不能仅仅利用互联网赚钱或者是省钱，而是你能不能成为互联网时代游戏规则的制定者。那么，围绕这一点，我们还是要学习美国好榜样！
工业互联网与工业4.0第四次工业革命的本质是主导这个世界未来的工业标准之争，是由德国和美国按照自己的逻辑路径、表述方法来进行推进。
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