哈佛决策课
为什么犹豫不决是决策的大忌？--布里丹毛驴效应
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣。于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。
于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。
有人把决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。
“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”
企业的经营管理中，机会往往稍纵即逝，如果决策人员在机会面前犹豫不决，无所适从，则必将错过良机，后悔都来不及。邓小平同志曾经就提出“机会要抓好，决策要及时”的口号。
日本尼西奇公司的发展就是一个典型的例子。
第二次世界大战后初期，日本经济萧条，尼西奇公司仅有30余名职工，公司生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，公司有朝不保夕之虑。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博抓住时机，当机立断，放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，因而人们都希望作出最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。
为什么要比对手抢先一步？--快鱼法则
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。
有两个人在树林里过夜。早上，树林里突然跑出一头大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋，另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”
故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。这个法则是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯深度概括出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”
以往，“大鱼吃小鱼”被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。
它对于现代企业的启示有两个：一个是要学会快，另一个就是要学会吃。
“在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。”Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：“想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。”
正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死；而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。
加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。
如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制胜，努力迅速应对市场变化。
众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”亦即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是稍纵即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
某报载：某地一企业的一名年轻大学生，翻阅国内大量资料，长期蹲在市场调查研究，最后拿出一份周密而可行的调查报告，建议开发某项新产品，拓宽市场，拯救企业濒危之命运。企业领导慎之又慎，邀请有关专家40余人，展开讨论30余次。但众说纷纭、争论不休，几个月下来才达成一致意见，却闻讯邻厂早已捷足先登推出了同一系列产品，并获得国家专利，深受广大消费者青睐。
在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。
青岛海尔集团的老总张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：
①大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；
②“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉技术落后的企业；
③鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。
而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃掉，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是由中国的国情决定的。张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼，即企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。
张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”--海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，这些被收购的企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！
对于传统产品来说，当“快鱼”的企业才能生存；而在新经济时代，企业之间的竞争就更为激烈，突出的就是“不快则死”。
有一段时间，北京前门外一家商店的经理发现，有许多顾客到店里来打听有无某种畅销商品，于是他马上决定亲自到广州进货，可到了广州才发现，已经有多家北京商店的采购人员都已经捷足先登，前来进这种货。
这位经理当机立断，马上采购，即刻用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家商店的产品销售已经进入尾声时，其他商家的货才通过铁路姗姗而来。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空；落后一步，寸步难行”。
由此可见，企业是不是“快鱼”，厂长、经理能否对市场信息作出快速反应是关键。然而，面对惊涛骇浪、瞬息万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，并非易事，应当从以下三个方面加以训练：
（1）培养事事关心、处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为作出快速反应奠定基础。“若将天地常揣摩，妙理终有一日开”，这句话很有道理。
（2）注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。企业家应是运用预测、判断能力解决复杂问题的专家，在没有现成的模式规律可循的时候，或者在有关信息不可靠、不全面的情况下，判断力是制定决策的一种能力。
（3）建立“灵活生产体系”，这是对快速反应、快速决断、进而付诸实施的必然途径。灵活的生产体系可以适应市场需求，改变大批量生产单一型号产品的做法，迅速将新产品发展计划变成现实，在最短时间内满足消费者的需求。
为什么“最佳”方案未必令人满意？--决策学派
赫伯特·西蒙是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于年获得博士学位。自年担任美国卡内基梅隆大学计算机与心理学教授，他因“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”获得年诺贝尔经济学奖。
西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组织都只是具有有限度的理性。西蒙的管理理论所
